Von Dr. Andreas Giger

Die Materie auf diesem Bild in Form von Asphalt und Cola-Dose versinkt nur deshalb nicht in stumpfer Langeweile, weil sie von Lichtstrahlen erleuchtet wird. Licht kann man bekanntlich sowohl als Teilchen wie als Welle interpretieren, das heißt, Licht hat auch eine immaterielle Seite.

Der zerknüllte Zustand der Dose verweist darauf, dass sie selbst als reine Materie ihren Zweck nicht mehr erfüllt, nachdem ihr Inhalt weg ist. Dieser Inhalt wiederum besteht zwar im Wesentlichen aus Wasser und damit Materie, doch der entscheidende Punkt ist der Geschmack, und der wiederum wird zu einem Gutteil im Gehirn erzeugt, ist also ein geistiges Produkt.

Mich regt das Bild dazu an, über das Verhältnis zwischen materieller und immaterieller Welt nachzudenken. Und das ist mehr als eine abstrakte philosophische Spinnerei. Davon, wie wir das mit Geld und Geist regeln, hängt unsere LebensGestaltung entscheidend ab.

Ein Gemälde besteht zunächst aus Materie: Leinwand, Farben, eventuell ein Rahmen. Der Preis, den diese Materie wert ist, steht allerdings in keinem Verhältnis zu den Millionen, die für manches Bild bezahlt werden. Tendenz steigend. Der Kunstmarkt boomt und brummt wie nie.

Nun bräuchte uns das nicht weiter zu interessieren, weil weder Sie (vermutlich) noch ich (sicher) jemals in die Verlegenheit geraten werden, uns zu überlegen, ob wir ein paar Millionen in ein Gemälde investieren wollen, gäbe es da nicht am Beispiel des Kunstmarkts viel zu lernen über das Verhältnis zwischen materiellen und immateriellen Werten, zwischen Geld und Geist also.

Zunächst fällt bei der Betrachtung des aktuellen Kunstmarkts natürlich die enorme Menge an Geld auf, die da ausgegeben werden kann. Woher kommt dieser ganze Mammon? Natürlich gäbe es darauf verschiedene Antworten, doch im Grunde genügt eine: der Tanz um das goldene Kalb. Keine Bange, ich will Ihnen hier nicht mit fundamentaltheologischen Argumenten kommen. Ich finde nur einfach dieses Bild vom Tanz um das goldene Kalb ein schönes Symbol für eine nicht zu übersehende Tatsache: Hinter uns liegen Jahre und Jahrzehnte, in denen materielle Werte an der Spitze der Werte-Pyramide standen.

Ein anderes Symbol dafür ist das Namenslogo einer Modekette namens „more and more“, die es auf den Punkt bringt: Mehr und immer mehr – eine Lebensphilosophie. Haben Sie je eine passendere Beschreibung der Mentalität jener raffgierigen Abzocker gehört, die derzeit so viel moralische Entrüstung wecken? Wobei, machen wir uns nichts vor, sich Raffgier keineswegs auf die Chefetagen beschränkt, sondern auch beim kleinen Mann anzutreffen ist, wenn er zum Beispiel gerade seine Versicherung betrügt. Die überrissenen Managergehälter bilden nur einfach die sichtbare Spitze jenes Eisbergs, den eine insgesamt sehr materialistische Wert-Orientierung bildet.

Doch genau bei dieser Spitze zeigt sich nun, dass die einseitige Orientierung an materiellen Werten allmählich an ihre Grenzen stößt. Mehr und immer mehr Reiche und Superreiche merken, dass es ihnen nicht mehr genügt, immer mehr materielle Werte anzuäufnen und diese wieder gegen andere materielle Werte wie Villen und Yachten einzutauschen. Stattdessen erwerben sie dafür lieber immaterielle Werte, indem sie Kunst kaufen – und damit Werte wie Kreativität und Schönheit. Oder sie kaufen gleich einen der höchsten immateriellen Werte, nämlich Sinn, indem sie Projekte für eine bessere Welt finanziell unterstützen. Auch das liegt im Trend.

Stehen wir also am Beginn eines postmaterialistischen Zeitalters? Gemach. Eben dieses wurde schon einmal ausgerufen – vor rund dreißig Jahren. Was folgte, waren Jahrzehnte einer ausgesprochen materialistischen Grundhaltung, für die letztlich nur Zahlen zählen. Doch diesmal stehen die Chancen tatsächlich besser – jedenfalls bei jenem Teil der Bevölkerung, der es sich leisten kann. (Dass auch die Zahl jener wächst, die es sich nicht leisten können, ist natürlich nicht zu übersehen.)

Wenn wir wissen wollen, wohin sich unsere Gesellschaft entwickelt, gibt es zwei Orte, die einer näheren Betrachtung wert sind: oben und vorne. Oben, so haben wir gesehen, gibt es tatsächlich eine starke Akzentverschiebung weg von den rein materiellen und hin zu den immateriellen Werten. Und dasselbe gilt auch für vorne.

Von meinem Orakel, das eigentlich ein Netz aus zukunfts-sensiblen Menschen ist, habe ich Ihnen schon erzählt. Natürlich ist diese „Bewusstseins-Elite“, wie ich sie genannt habe, keine wundersame Kristallkugel, die genau vorher sagen kann, wohin der Werte-Wandel geht. Aber ein sensibles Instrument dafür, was in den Köpfen jener bewussten Minderheit vorgeht, die sich an der Spitze des Werte-Wandels bewegt, ist es allemal.

Anders gesagt: Jene Menschen, die regelmäßig meine Fragen zur Zukunft und speziell zum Werte-Wandel beantworten, sind der Beweis dafür, dass meine Beobachtungen und Deutungen dieser Entwicklungen nicht einfach das Werk eines abgehobenen und isolierten Geistes sind, sondern da draußen in der Welt Resonanz finden. Warum also nicht auch bei Ihnen?

Dies nur nebenbei. Entscheidender ist, dass mir mein Orakel zugeflüstert hat, dass es tatsächlich einen starken Trend gibt: weg von den materiellen und hin zu den immateriellen Werten – also einen Trend von Geld zu Geist. Mehr noch: Das ist der eigentliche Schlüssel-Trend des Werte-Wandels.

Um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen: Dieser Trend bedeutet nicht etwa, dass sich unsere Gesellschaft unaufhaltsam auf dem Weg zu höchster Intellektualität befindet. Geist ist eben wesentlich mehr als jene Intelligenz, die ein IQ-Test messen kann. Geist umfasst auch soziale, ästhetische, emotionale und spirituelle Dimensionen. Ihnen allen winkt eine verstärkte Aufmerksamkeit und Zuwendung.

Wohlverstanden: Von einem Trend ist hier die Rede, nicht von einem radikalen Umbruch über Nacht. Solche Trends entwickeln sich allmählich, erfassen zu Beginn nur einzelne Individuen, sind deshalb zunächst kaum sichtbar, nähern sich dann aber immer stärker jener Marke der „kritischen Masse“ an, ab der sie dann breiter wirksam und sichtbar werden. Es gibt reichlich Anzeichen dafür, dass wir uns derzeit in eben dieser Phase vor Erreichen dieser Wegmarke befinden. Nach einer Prognose dazu, wann dieser Punkt erreicht sein wird, werden Sie mich allerdings vergeblich fragen. Was sich entwickelt, kann man einigermaßen vorhersehen, doch einen Zeitplan dafür zu entwickeln, ist äußerst schwierig, wenn nicht gar unmöglich.

Jedenfalls haben wir noch Zeit genug, uns unsere Gedanken über den Trend von den materiellen zu den immateriellen Werten, von Geld zu Geist also, zu machen. Dabei stoßen wir mit Sicherheit auf einen zusätzlichen Aspekt. Dieser Schlüssel-Trend des Werte-Wandels bedeutet nämlich auch einen Trend von Quantität zu Qualität.

Alle materiellen Werte lassen sich in Geld ausdrücken und damit zählen und messen. Dieses Reich der Quantität verlassen wir, wenn wir zu den immateriellen, sprich geistigen Werten wechseln. Hier zählt nur noch die Qualität, und Qualität lässt sich bekanntlich nicht exakt definieren und damit auch nicht messen. Eine Yacht lässt sich in Längenmetern und Bruttoregistertonnen quantifizieren, die Qualität eines Kunstwerks dagegen ist nicht messbar.

Qualität ist deswegen für unseren Geist keineswegs unzugänglich. Wir können ein Gespür für Qualität entwickeln und uns mit anderen darüber austauschen. Und doch bleibt dieses Gespür für Qualität immer persönlicher, subjektiver als die Welt der Quantitäten. Womit der Trend von Quantität zu Qualität hervorragend zum Megatrend Individualisierung passt.

Von Peter Bretscher, Walter Eschenmoser und Oliver Fiechter

Die Ökonomie legt prinzipiell keinen Wert auf Dinge, die man nicht tauschen und vermarkten kann. Sie ordnet das, was nur subjektiv erfahrbar ist, ganz dem „Privaten“ zu. Aber Wertschätzung basiert immer auf einer subjektiven Indikation. Der Bereitschaft, für ein Objekt einen Preis zu bezahlen, ist immer eine individuelle, subjektive Bewertung vorgelagert. Preise besitzen demnach immer den Charakter einer Projektion. Wissen und Werte messbar machen, ist die Alchemie des neuen Jahrtausends. Begriffe wie «intangible assets» oder immaterielle Werte sind in aller Munde. Die zentrale Herausforderung der Zukunft von Wirtschaft und Politik besteht darin, diese Werte als Potenziale zu erkennen und wirtschaftlich nutzbar zu machen. Keine leichte Aufgabe, denn auch die Wissenschafter sind herausgefordert, Modelle zur Verfügung zu stellen, die das ermöglichen.

If you can’t see it, you can’t use it

Vor über 200 Jahren legte Adam Smith den Grundstein für die klassische Wirtschaftslehre. Sein Verständnis beruhte auf den drei Produktionsfaktoren «Boden, Arbeit, Kapital». Der Fortschritt in den Wissenschaften und die Entwicklung der Technologien hat zu einem rasanten Strukturwandel vom Handwerk zum Kopfwerk geführt. Die (Re-)Produktion physischer Geräte wurde aus Kostengründen in Regionen mit günstigeren Kostenstrukturen verlagert. Bei uns verlagerte sich die direkt produktive Arbeit mit zunehmend intelligenteren Produkten zur indirekt produktiven Arbeit «Entwicklung» und in den Dienstleistungsbereich «Finanzgeschäfte, Handel, Logistik». Heute arbeiten in der Schweiz mehr als 70 % der Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor. Dementsprechend hoch ist die Wertschöpfung im tertiären Sektor.

Unternehmen und die Leistung der Führungskräfte werden aus historischen Gründen mehrheitlich mit monetären Kennzahlen gemessen. Seit der Erfindung der doppelten Buchhaltung (Pacioli 1445 - 1514) ist in den letzten 500 Jahren ein komplexeres Regelwerk entstanden, das für die Beurteilung der ökonomischen Leistung herangezogen wird. Mit der Entwicklung «wissensbasierter» Produkte gingen seit den 60er Jahren in den Produktionsbetrieben überproportional wachsende Vorleistungen in materielle und immaterielle Ressourcen einher, die letztendlich die Basis eines Unternehmens bilden. Während betriebswirtschaftliche Lösungen gefunden wurden, wie beispielsweise Investitionen in physische Betriebsmittel monetär bilanziert werden, existieren für die Bilanzierung immaterieller Werte nur ungenügende Richtlinien. Für Entscheidungsträger, die sich an Hand dieser Kennzahlen ein Bild über das Potenzial des Unternehmens machen wollen, sind diese Regeln aber nur bedingt brauchbar. Dies führt häufig dazu, dass die immateriellen Werte nicht in die unternehmerische Entscheidungsfindung integriert werden und einseitige Beschlüsse zur Folge haben.

Führungssysteme für ganzheitliches Wertemanagement

Weil sich nicht alles in absoluten Grössen wie Meter, Kilo, Tonnen und Franken messen lässt, verwenden Praktiker nebst monetären Zahlen auch relative Indikatoren zur Entscheidungsfindung. Vielfach nicht methodisch, nicht rational und nicht bewusst, sondern intuitiv und „aus dem Bauch heraus“. Aber auch Ökonomen begannen bereits vor 10 Jahren damit, integrale Führungssysteme zu entwickeln, in denen auch nicht-monetäre Werte berücksichtigt werden können. Die «balanced scorecard» von Kaplan und Norton (1992) und das Konzept des «intellectual capital» von Leif Edvinsson (1997) sind zwei solcher Meilensteine. In ihnen werden nebst den Kennzahlen für die Finanzwirtschaft auch Performance Indikatoren für die interne Prozessentwicklung, «Lernen und Entwicklung», die «Kunden» und den «human focus» verwendet.

Aus heutiger Sicht scheint klar zu sein, dass sich der «International Financial Reporting Standard» nur bedingt als Führungssystem eignet. Monetäre Indikatoren allein zeigen nicht das ganze Potenzial einer Firma. Zukünftige Führungssysteme erfassen daher nicht nur die materiellen und die immateriellen Werte, sondern sie ermöglichen auch deren Bewertung mit monetären und nicht-monetären Indikatoren. Alle Werte in einem Unternehmen müssen visualisiert und quantifiziert werden.

Vernetzte Realitäten abbilden

Werte-Management kann nur dann erfolgreich sein, wenn es ganzheitlich betrachtet wird. Es muss sowohl die normative Ebene der Unternehmensführung als auch die strategische und operative Ebene des Managements durchdringen und von allen Mitarbeitern glaubwürdig umgesetzt sein. Für ein erfolgreiches «Werte»-Management braucht es nicht nur ein qualitativ verbales, sondern auch ein erweitertes quantitatives Navigations- und Führungssystem, in dem auch die nicht-monetären Grössen und Faktoren integriert sind. Viele nicht-monetäre Grössen wie Arbeitsstunden, Ausbildungszeit sind in den Unternehmen bereits vorhanden. Wenn diese in ein Führungssystem integriert sind, geben sie wichtige Hinweise auf das Potenzial und die Performance der Ressourcen und Prozesse.

Solche integralen Führungssysteme müssen aber auch den Denkfähigkeiten des Managements angepasst werden. Weil der Mensch sehr stark zu linearem und sequenziellem Denken neigt, können lineare Methoden und Führungssysteme das Problem noch verschärfen. Ganzheitlichere Führungssysteme müssen daher in der Lage sein, die vernetzte Realität besser “abzubilden”. Sie müssen insbesondere eine Möglichkeit bieten, monetäre und nicht-monetäre Kerngrössen im Zusammenhang zu visualisieren. Nur so kann verhindert werden, dass durch “lineares Denken” beispielsweise nicht-monetären Indikatoren weiterhin mit zweiter Priorität behandelt werden.

Entdeckung der Werte-Relativität

Richtiges Werte-Management erfordert eine klare Systematik sowohl der Werte in einem Unternehmen als auch der möglichen Bewertungskriterien. Die nachfolgenden zwei Darstellungen zeigen die Grundstruktur der Systematik für die Werte und die Bewertungskriterien.Während die Bewertung von tangiblen Werten mit monetären Messgrössen umfassen geregelt ist, gibt es nun Schwierigkeiten bei der Bewertung von intangiblen Werten mit den für die tangiblen Werte geschaffenen und bewährten monetären Messgrössen. Dabei ist auch die Bewertung von tangiblen Werten durchaus nicht immer objektiv. Wenn beispielsweise eine Bewertung nicht aus rein steuerlichen Überlegungen, sondern in Hinblick auf einen Verkauf oder Kauf eines Unternehmens vorgenommen wird, sind auch subjektive Bewertungskriterien mit im Spiel. Eine Studie, die von Ernst & Young zusammen mit dem «center for family business» der Universität St. Gallen durchgeführt wurde, kommt zum Schluss, dass «Wert» auch in der Betriebswirtschaftslehre als ein relativer Begriff verstanden werden sollte, dessen emotionale Seiten nicht wegdiskutiert werden können.

Die enormen Unterschiede zwischen dem monetären Wert, den ein Unternehmer seinem Betrieb zumisst und dem “Lehrbuchwert” lassen nur den Schluss zu, dass Unternehmer eben primär in subjektiven Werteeinheiten messen. Aber auch beim Käufer sind es subjektive Bewertungskriterien, die den Ausschlag geben, ob der geforderte Preis bezahlt wird. Erschwerend kommt bei der Bewertung von intangiblen Werten dazu, dass es für einen Aussenstehenden oder fachfremden «Bewerter» fast unmöglich ist, sich in angemessener Zeit einen Überblick über die Substanz der immateriellen Werte zu verschaffen.

Richtiges Werte-Management geht von den verborgenen Potenzialen einer Unternehmung aus. Für eine ganzheitliche Bewertung müssen also nicht nur die tangiblen und intangiblen Wertarten, sondern auch die ihnen innewohnenden wesentlich subjektiven und die objektiven Messgrössen definiert und berücksichtigt werden.

Von Oliver Fiechter

Primitivste Stufe im Marketing ist der so genannte Verkäufermarkt. Verkäufermärkte sind dadurch gekennzeichnet, dass auf ihnen das Angebot kleiner ist als die Nachfrage: Es bestehen keine Vermarktungsprobleme. Dieser Markttypus war bis Mitte der 60er Jahre bei uns prägend. Dann setzte eine Veränderung ein: Die Verkäufermärkte verwandelten sich in Käufermärkte. Diese sind dadurch charakterisiert, dass auf ihnen das Angebot grösser ist als die Nachfrage. Hier entscheiden also die Nachfrager darüber, was sie bei welchem Anbieter kaufen. Aufgrund des Überangebotes haben sie die Möglichkeit, das aus ihrer Sicht beste Angebot auszuwählen. Anbieter müssen sich unter solchen Bedingungen bemühen, den Anforderungen, Bedürfnissen, Wünschen und Erwartungen der Nachfrager/Kunden optimal zu entsprechen.Die Werbebranche ist vor diesem Hintergrund ein schon fast groteskes Relikt. Der generelle Wandel zu den Käufermärkten zwang die Unternehmen insgesamt zu einer konsequenten Markt- und Kundenorientierung. Nur mit einer solchen Führungsphilosophie können sich Firmen nachhaltig behaupten bzw. dauerhaft überleben. Die Mehrzahl der Werbeagenturen hingegen, scheinen diesen Wandel verschlafen zu haben. Obwohl die Branche seit Jahren in der Krise steckt und unter den Beraterfirmen ein starker Verdrängungs- und Konkurrenzkampf besteht, haben sie noch immer nicht gelernt, auf ihre Kunden einzugehen und deren Bedürfnisse zu erkennen.

Verführen kommt vor Beraten

So erstaunt es nicht, dass die meisten Unternehmen wiederum nicht entsprechend den Bedürfnissen ihrer Zielgruppen kommunizieren, sondern so, wie es ihnen seitens der Agenturen empfohlen wird. Fakt ist: Der beste Kommunikationsverkäufer und -verführer gewinnt den Etat – nicht der beste Kommunikationsberater. Kommunikation ist durch und durch ein people’s business. Networking, Lobbying und Überredungstalent gehören zu den wichtigsten Selektionskriterien der Branche. Sie entscheiden letztlich, welche Agentur Erfolg hat und welche nicht. Der Leidtragende ist der Kunde. Er investiert viel Geld, ohne genau zu wissen, was damit geschieht und wie er davon profitiert. Leidtragende sind aber auch die Zielgruppen, die täglich mit Informationsmüll in Form von Werbeflyer und Gratiszeitungen zugeschüttet werden – bis zur kompletten Negation resp. Annahmeverweigerung. So werden teuer generierte Kundenkontakte sinnlos, weil sich auf dieser Akzeptanzbasis weder eine Kundenbeziehung initiieren, noch eine Kundenbeziehung vertiefen lässt.

Blenden statt erhellen

Werbeagenturen waren nie gezwungen, innovativ zu sein. Es ging der Branche zu lange viel zu gut. Sie wurde träge, selbstgefällig und kokett. Und sie musste, um Mandate zu akquirieren, nie auf die wahren, qualitativen Bedürfnisse ihrer Kunden eingehen. Grosszügig offerierte Kundenessen übertünchten lange Zeit eine mangelnde Analyse- und Strategiekompetenz. Und auch Kreativität und Innovationskraft wurden gemeinhin verwechselt. Mit fatalen Folgen: Eine Agentur galt als gutes Werbeberatungs-Unternehmen, wenn sie möglichst viele Branchenpreise im Schaukasten stehen hatte. Kundennutzen in einem umfassenden Sinn zu schaffen, ist Kommunikationsagenturen deshalb seit jeher fremd. Es ist bezeichnend, dass viele Agenturen eine Insider-Sprache pflegen. Ein betriebswirtschaftlich ausgebildeter CEO ohne kommunikationsspezifische Erfahrung kann dem Werber-Fachchinesisch schlecht folgen: Agenda setting? transforming branding? Die Massnahmen- und Aktivitäten-Pläne, die sie von ihren Agenturpartnern erhalten, sind voll von verwirrenden Begrifflichkeiten. Wofür welche Massnahme, welches Kommunikationsinstrument eingesetzt wird, welches Trägermedium welche Markt- oder Absatzstufe mit welchen Botschaften und Inhalten zu welchem Zweck versorgt, bleibt den Kunden oft schleierhaft. Dabei wären die Agenturen doch eigentlich die Fachleute für Kommunikation.

Hofnarren blockieren Strategien

Dazu kommt das Problem der fehlenden Gesamtstrategie: Jede einzelne in ein interdisziplinäres Projekt involvierte Kreativagentur arbeitet nach einem eigenen strategischen Ansatz. Eine übergreifende, integrierte Strategie jedoch fehlt. Das führt zu Doppel- und Dreifachspurigkeiten, zu Verwirrung und Selbstsabotage. Kurz: zu Effizienz-Einbussen. Während ein Sachbearbeiter in der Einkaufsabteilung eines Unternehmens für eine neue Schreibtischunterlage einen Investitionsantrag ausfüllen und diesen beim Vorgesetzten unterzeichnen lassen muss, verpuffen Werbeabteilungen mit ihren Partnern gut und gerne Millionen von Franken in Kampagnen, deren Nutzen niemand quantifizieren und in Korrelation zum Unternehmenserfolg setzen kann. Vor diesem Hintergrund erstaunt es nicht, dass die Kommunikationsverantwortlichen vieler Unternehmen eher Hofnarren-Status haben – anstatt als respektierte Management-Spezialisten in der Unternehmensleitung zu sitzen und hier die Belange der Kommunikation zu repräsentieren. In den letzten Jahren hat sich hier allerdings viel geändert. Der Legitimationsdruck für den Kommunikationsfranken auf Kundenseite wächst. Werber und PR-Leute sind längst nicht mehr als Künstler legitimiert, die l‘art pour l‘art betreiben dürfen und sich mit fremden Geldern eigene Denkmäler schaffen. Wirkungskontrolle wird auf Kundenseite plötzlich auch für die Umsetzung von Kommunikationskonzepten gefordert. Durchaus zurecht: Vergegenwärtigen Sie sich einmal folgendes: Jeder Privatmann, der seinem Anlageberater auch nur CHF 10′000 anvertraut, will wissen, was sein return on investement ist. Und jeder Anlageberater, der seriös und professionell geschäftet, zeichnet seinem Kunden eine klar strukturierte, risikodiversifizierte Anlagestrategie auf. Diese Anlagestrategie beruht auf harten Fakten, auf mathematisch und statistisch errechneten Werten. In der Werbeindustrie ist das nicht so. Hier investieren Unternehmen noch heute Millionen von Franken in einzelne Kommunikationskanäle. Einfach so. Ohne Allokationsstrategie, die auf Fakten und Tatsachen basiert.

Selbstinszenierung ohne Kundennutzen

Warum machen sie das? Der Grund ist so einfach wie bedenklich. Die Werber und Kommunikationsfachleute sind vor allem in einem Spezialisten: im Verkaufen von sich selber. Kaum eine andere Branche hat es je geschafft, sich derart selber zu feiern und zu glorifizieren wie die Kommunikationsbranche. Der Glanz, der Mythos, der Glamour, der ganze Zauber sollen nur eines: dem Kunden bedeuten, Werbung zu betreiben sei sexy – unabhängig davon, ob sich eine Wirkung quantifizieren lässt.

Fakt ist, bis heute hat die Marketingtheorie keinen wissenschaftlich verwertbaren Ansatz entwickelt, um die sogenannt weichen Faktoren, welche die Kommunikation schafft, zu operationalisieren. Selbst eine engagierte, um Kundenorientierung bemühte und budgetbewusste Agentur hatte also nur einen beschränkten Spielraum, was zu entsprechender Frustration führte. Erschwerend kommt dazu, dass Anstösse für die Budgetvergabe primär aus der Unternehmensleitung kommen, die Umsetzung in Marketing- und Kommunikationsmassnahmen jedoch als Kreativleistung der Agenturen gilt. Ein direkter Link zwischen messbaren Zielen und der zur Umsetzung freigegebenen Massnahmen ist somit nicht möglich. Ein wichtiges Werkzeug zur Bewertung der Strategieeffizienz war allerdings schon immer zur Hand: die Instrumente der Marktforschung. So kommt es, dass heute immer mehr Agenturen für ihre Kunden in die Trickkiste der Marktforschung greifen und bei Instituten Image-, Markenbekanntheitsgrad und Kundenzufriedenheitsanalysen in Auftrag geben. Auf der Basis von reaktiven Erhebungen werden Zielgruppen und Konsumenten in repräsentativen Grundgesamtheiten abgefragt. Doch was geschieht mit dem Dateninput? Das tabellarische Zahlenmaterial stapelt sich in Ordnern beim Agenturberater. Oder beim Kunden selber. Wer jedoch die Interpretationshoheit über den generierten Dateninput besitzt und diesen verwerten darf, wird im Vorfeld nur selten klar geregelt. Zudem ist Marktforschung teuer. Nur ganz wenige Firmen können sich regelmässige Erhebungen leisten: Eine saubere strategische und taktische Planung und reales Controlling auf der Grundlage empirisch erhobener Daten finden somit praktisch nie statt.

Hoffnung statt Methodik

Kommunikationsstrategien gehören also zum Hoheitsgebiet der «Kreativen», nicht der Strategen. Dies erstaunt umso mehr, als dass Kommunikation heute, in Zeiten übersättigter Märkte, austauschbarer Produkte und unberechenbarer Kunden für jede Unternehmen etwas Überlebenswichtiges, ein strategisches Asset ist. Viele Unternehmen sehen sich zunehmend gezwungen, ihre Massnahmen zu intensivieren, um sich ein Wahrmehmungsfenster zu erkämpfen.Unternehmen sind das, was ihre Kunden und Mitarbeiter von ihnen denken. Die Bilder, die diese sich machen, die Vorlieben und Abneigungen, die sie entwickeln und die Art und Weise, wie sie Stärken und Schwächen beurteilen, sind die Grundlagen des Geschäfts. Dennoch läuft bei der Planung der Kommunikation, der Durchführung und dem Controlling aber einiges schief. Niemand weiss, ob das Geld im Bereich Kommunikation richtig eingesetzt wird. Agenturen werden aufgrund von guten Gefühlen verabschiedet, stehen und fallen weitgehend mit der Überzeugungskraft derjenigen, die sie vertreten. Kampagnen werden bedenkenlos gewechselt, zentrale Inhalte in unterschiedlichsten Märkten und Geschäften über einen Leist geschlagen, wichtige Identitätselemente von Marken vernachlässigt. Hier werden Ressourcen verschwendet, Chancen verpasst, Investitionen in Produkt und Innovation zerstört.