Stefan Maas, Sie arbeiten als selbständiger Industrie- und Kommunikationsdesigner und sind auch Vorstandsmitglied des Vereins KölnDesign e.V. Was ist eigentlich Design? Und was ist gutes Design?

Per Definition ist Design die bewusste, nutzerorientierte Gestaltung von Produkten, Kommunikationsmitteln und Services. Design bettet Technologie in unsere Gesellschaft ein und macht sie dadurch mit dem Menschen kompatibel. Ein immer noch weit verbreitetes Missverständnis ist die Reduzierung von Design auf die oberflächliche Verschönerung von Dingen und Medien. Neben der Ästhetik spielen auch Ergonomie, Soziologie, Psychologie, Ökologie und Marketing eine wichtige Rolle. Gutes Design ermöglicht es, die Handhabung und Funktionalität von Produkten und Services intuitiv zu verstehen und die Aussage von Kommunikationsmitteln schnell zu erfassen. Über Design entsteht eine Kommunikation auf der emotionalen Ebene, die für unsere Entscheidungen wichtiger zu sein scheint, als die rein rationale.

Als ehemaliger Mitarbeiter am Institut für Antizipationsforschung von Prof. Dr. Nadin an der Universität Wuppertal haben Sie sich wissenschaftlich mit subjektiven Entscheidungs- und Bewertungsprozessen beschäftigt. Fassen Sie uns bitte wichtige Erkenntnisse aus dieser Tätigkeit zusammen.

Ziel der von der Deutschen Forschungsgemeinschaft über mehrere Jahre mitfinanzierten Studie am Fachbereich Design war das bessere Verständnis der menschlichen Wahrnehmung und Entscheidungsfindung. Untersucht wurden Grundlagen und Quellen – sowohl von gestalterischen Entscheidungen als auch der allgemeinen menschlichen Entscheidungsfindung. Wir haben festgestellt, dass unsere intuitiven Fähigkeiten auf indirekten Verknüpfungen von individuellen Fakten und Eindrücken basieren, die subjektiv auf ein Ziel ausgerichtet sind und sich mit herkömmlichen naturwissenschaftlichen Methoden offenbar nicht erfassen lassen. Kurz zusammengefasst scheinen Erwartungen unsere Entscheidungen stärker zu beeinflussen als Sachargumente.

In der Entscheidungsfindung manifestieren sich also menschliche Eigenschaften, die über das derzeit physikalisch Messbare hinausgehen. Können Sie uns hierzu Beispiele nennen?

Gerade bei Konsumentscheidungen zeigt sich, dass die individuelle, subjektive Erwartungshaltung an ein Produkt beim Kaufentscheid eine grosse Rolle spielt. Wir entscheiden intuitiv, weil wir nicht in der Lage sind, die Fülle an Informationen rational zu verarbeiten und zu bewerten. Ein Computer, der diese Aspekte basierend auf Testergebnissen und individuellen Kriterien berechnen könnte, würde zu einem anderen Resultat gelangen, weil er keine Erwartungen an seine Zukunft hat.
Ein weiteres Beispiel menschlicher Intuition sind die verblüffend schnellen Reaktionszeiten: So sind wir sind in der Lage, einen Apfel zu fangen, der von einem Baum fällt, obwohl dies die physikalisch möglichen Beschleunigungswerte unserer Muskeln übersteigt. Wenn wir unter einem Baum stehen, rechnet unser Unterbewusstsein offenbar intuitiv damit, dass der Apfel fallen könnte, bevor dies Tatsache ist. Dasselbe Phänomen gilt unter anderem auch für Aktienspekulationen.

Wichtige Leitsätze von Prof. Nadin sind „Die Ursache liegt in der Zukunft“ und „Alles basiert auf Erwartungen“. Können Sie uns diese beiden Kernaussagen erläutern?

Tatsächlich bedeutet das, dass der Mensch nicht nur die klassische Logik von Aktion und Reaktion beherrscht. Wir sind in der Lage, unser Handeln auf unsere individuell vorgestellten künftigen Erwartungen auszurichten, um unsere Ziele zu erreichen. Maschinen verarbeiten Informationen lediglich. Der Mensch jedoch verändert die Informationen bereits bei der Verarbeitung, interpretiert und ergänzt sie. Erwartungen sind Motivation ─ etwas ganz Grundlegendes, das von den Naturwissenschaften nicht erfasst wird, für unsere Wertschöpfung aber entscheidend ist.

Inwiefern tangieren die Erkenntnisse Ihre Arbeit als Designer?

Die beiden Phänomene „Intuition“ und „Vorwegnahme“ ─ also unsere proaktiven Fähigkeiten, Erwartungen auf ein Ziel auszurichten ─ kommen gerade beim Entwurf eines neuartigen Produkts oder einer Dienstleistung offensichtlich zum tragen: Ein Designer hat somit die Aufgabe, gesellschaftliche Bedürfnisse frühzeitig zu erkennen, sie vorwegzunehmen. Das Erfassen und Bewerten „emotionaler“ Faktoren ist mittlerweile zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil geworden, denn nur so wird eine präzise Zieldefinition möglich.

Sie sind in Ihrer Arbeit angewiesen auf qualitative Informationen zum Beispiel aus der Intuitions- und Antizipationsforschung. Wie gehen Sie vor?

Um unsere Kunden stärker in unsere Arbeit miteinzubeziehen, versuchen wir, die wichtigen Aspekte des Designs relativ – also sprachlich und bildlich – zu beschreiben. Dem klassischen Pflichtenheft haben wir zudem persönliche Fragen hinzugefügt, zu den Wertvorstellungen und persönlichen Zielen des Kunden. Wir legen den Schwerpunkt nicht auf das Produkt oder die Leistung, sondern auf den Kontext. Vorwegnahme und Intuition sind unser „siebter Sinn“ für Zusammenhänge ─ vor allem indirekte. Kurz: wir versuchen, unsere Kunden besser kennen zu lernen, indem wir kontext- und persönlichkeitsorientiert vorgehen.

Das ISG Institut ist in der Lage, qualitative und quantitative Daten im Zusammenhang abzubilden und generiert so eine völlig neue Form von Datengüte: Unsichtbares sichtbar machen oder subjektiv Erfahrbares objektiv feststellbar ─ wie wertvoll ist diese Innovation aus Ihrer Sicht?

Diese Innovation füllt eine große Lücke und stellt längst notwendige Verbindungen her, zwischen bekannten und vielleicht noch unbekannten Disziplinen. Erstaunlicherweise scheinen viele Unternehmen diese Lücke noch gar nicht erkannt zu haben oder sie halten es für unmöglich, diese je zu schließen. Die wiederholte Diskrepanz zwischen Entwicklung und Marktforschung, zwischen dem angenommenen Ergebnis und den tatsächlichen Marktbedürfnissen ist ein wichtiges Thema. Der interdisziplinäre Ansatz des ISG Instituts macht es mir in meiner Arbeit als Gestalter leichter, Zusammenhänge zu verstehen und Beobachtungen einzubringen.

Inwiefern kann die Korrelation subjektiver Bewertungen mit objektiven Realitäten auch das Industrie- und Kommunikationsdesign beeinflussen?

Für den Gestalter und seine Auftraggeber sind diese neuen Werkzeuge eine große Hilfe, um den für Unternehmen nach wie vor schwer fassbaren Designbegriff besser in den Entwicklungsprozess zu integrieren. Ich erhoffe mir dadurch künftig ein größeres gemeinsames Vokabular, das Prozesse beschleunigt und Ergebnisse bringt, die noch besser den Erwartungen des Kunden entsprechen.

Bergen die methodischen Grundlagen des ISG Instituts Ihrer Meinung nach konkret auch Verbesserungspotenzial für die klassischen sozialwissenschaftlichen Ansätze?

Die detaillierte Untersuchung der qualitativen Aspekte in Verbindung mit anderen Forschungsbereichen ist meiner Meinung nach ein zukunftsträchtiger Ansatz. Er geht deutlich weiter als die klassische Erfassung von Milieus und kulturellen Strömungen des Alltags (Cultural Studies), weil er die Grundlagen der menschlichen Motivation berücksichtigt und greifbarer macht.

Das Gespräch führte Oliver Fiechter

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Herr Haedrich, in vielen Branchen werden für die Unternehmen die Margen immer schmaler. Insbesondere der asiatische Markt, mit seinen massiv günstigeren Strukturen, stellt eine ernstzunehmende Konkurrenz für europäische Firmen dar. Auch sind die Produkte weitgehend austauschbar und bieten somit Unternehmen nicht länger die Möglichkeit, sich zu definieren. Sie weichen aus auf einen Preiskampf, indem sie versuchen, sich zunehmend über den Preis zu profilieren. Ist diese Strategie nachhaltig?

Der Preiskampf ist immer ein Indiz dafür, dass Unternehmen nicht in der Lage sind, sich über ihre Leistung zu profilieren. Natürlich gibt es Märkte, in denen die Profilierung schwer fällt. In vielen Märkten aber beobachte ich einen Mangel an Kreativität und Durchsetzungskraft im Marketing. Statt Leistungen zu kopieren, gilt es, echte Kundenvorteile und Innovationen zu schaffen und sich damit qualitativ vom Wettbewerb abzuheben. Chancen, die sich aus neuen Services und einem stärkeren Einbezug des Kunden ergeben, werden in den nächsten Jahren im Vordergrund stehen. Nicht zu vernachlässigen sind auch Produktinnovationen, die eine neue Nachfrage induzieren.

Können Sie ein Beispiel anführen?

Ja, ein gutes Beispiel ist das i-Phone von Apple. Dieses Produkt ist auf einem Markt erfolgreich, der eigentlich durch destruktiven Wettbewerb gekennzeichnet ist. Apple hat erkannt, dass nicht nur das Produkt selber, sondern auch die Erlebnisqualität, die von einem Produkt ausgeht, eine strategische Erfolgsposition ist. Apple hat in ihren Produktkonzepten die weichen Faktoren stets berücksichtigt und seit jeher die qualitativen Bedürfnisse ihrer Kunden konsequent auf ihre eigene Markenwelt übertragen. Für diese Form von Glaubwürdigkeit wird das Unternehmen heute von ihren Kunden mit Loyalität und einer höheren Preisbereitschaft belohnt.

Der Konkurrenzkampf findet also vermehrt auf der Wahrnehmungsebene statt. Nur diejenigen Unternehmen, die sich konsequent und gezielt eine Anbieterkompetenz aufbauen und sich im Markt entsprechend positionieren, setzen sich langfristig durch?

Das ist wohl richtig und zeigt auch den zunehmenden Einfluss der Medien auf die Bekanntheit von Marken und die Einstellung der Konsumenten. Es ist aber glücklicherweise nicht so, dass es ohne jegliche Kompetenz geht, nachhaltig Erfolg zu haben. Ein hoher Share-of-Voice ist kein Garant für Erfolg; es scheint mir sogar so zu sein, dass es immer mehr Beispiele gibt, in denen Firmen über die klassische Werbung erfolglos versuchen, ihre Produkte im Markt zu positionieren. Es gilt immer noch, dass Kompetenz und Qualität das Fundament für den Erfolg sind. Nur zufriedene Kunden kaufen wieder und werben neue Kunden.

Welche Form von Anbieterkompetenz wird in Zukunft erfolgsentscheidend sein?

Ich bin überzeugt, dass das physische Produkt, also die reine Hardware an sich in Zukunft immer mehr zum Substitut werden wird. Europäische Unternehmen dürfen im globalen Wettbewerb den Kampf gegen ihre asiatischen Billig-Konkurrenten nicht mit deren Waffen führen. Europäische Firmen müssen auf Qualitätsführerschaft statt auf Preisführerschaft setzen. Innovation, Kommunikation und Service sowie der Aufbau und die Pflege der Marke sind die wichtigsten Erfolgstreiber für die Zukunft. Das Bewirtschaften der intangible assets wird für den europäischen Standort zur strategischen Notwendigkeit. Europäische Firmen sollten ihre Stärken und Potenziale auch jenseits ihrer physischen Produktivleistung ausschöpfen lernen. So können sie neue Businessmodelle entwickeln, ihre Flexibilität steigern und sich nachhaltig differenzieren.

Mehr Interaktion mit den Kunden statt reine Transaktion von Produkten. Lautet demnach die Devise der Zukunft: Vom Produkt zur Beziehung?

Ja, Unternehmen müssen die Sicht ihrer Kunden noch viel stärker als es heute bereits geschieht in den eigenen Marktbearbeitungsprozess integrieren. Den Kunden zum Freund machen, zum Partner, mit dem man einen gemeinsamen Weg beschreitet will und mit dem man gemeinsame Wertvorstellungen teilt, diese Einstellung zu leben, scheint mir enorm wichtig zu sein. Das Gespräch und der Dialog mit dem Kunden wird zum wichtigsten Instrument im Marketing. Hierzu muss man aber auch sagen, dass es auch Märkte gibt, die an sich anders funktionieren, weil das Angebot selbsterklärend ist, Kunden sehr routiniert handeln und gar kein Interesse haben, sich umfangreich zu offenbaren. Dort allerdings, wo Produkte für Kunden eine hohe emotionale Relevanz haben, ist die Integration der Kunden matchentscheidend.

Dies setzt aber die generelle Dialog-Bereitschaft der Kunden voraus. Die Teilnahme an Erhebungen und Umfragen ist dafür eine Notwendigkeit. Wie lassen sich Kunden motivieren, im Sinne eines partnerschaftlichen Ansatzes ihre Bedürfnisse regelmässig kundzutun?

Wir beim ISG Institut haben im Rahmen unserer Studien festgestellt, dass der Kunde bereit ist, Zeit in die Beantwortung eines Fragebogens zu investieren, sobald er seinen eigenen Nutzen erkennen kann, der sich aus dieser Befragung ergibt. Der Kunde muss die entsprechende Wertschätzung dafür erhalten, dass er seine Bedürfnisse kommuniziert. Diese Wertschätzung vermittelt man nicht mittels Incentive-Programmen wie sie die klassische Marktforschung häufig einsetzt. Es ist aus unserer Sicht kontraproduktiv, Kunden rein monetär zu motivieren. Die Antworten werden verzerrt, die Gefahr der Opportunität steigt. Der Kunde muss erfahren, dass man verantwortungsbewusst mit seinen Daten umgeht, seine Informationen ernst nimmt und man daraus tatsächliche Handlungen ableitet. Er muss aber auch begreifen, dass es heute zum modernen Kunde-Sein gehört, den Dialog zu pflegen und seine Anliegen zu äussern.

Viele Firmen haben den Anspruch, Kundennutzen zu stiften. Kundennutzen ist jedoch keine objektive Grösse, sondern weitgehend eine subjektive Wahrnehmung des Kunden. Wann schafft eine Unternehmung überhaupt Kundennutzen?

Die Marketingtheorie hat sich in den vergangenen Jahren intensiv damit beschäftigt, wie Kunden zufrieden gestellt werden können und wie man Kundenzufriedenheit misst. Erstaunlich aber ist, wie wenig Konkretes dabei herausgekommen ist. Meines Erachtens liegt der Schlüssel zur tieferen Erkenntnis darin, die Individualität der Kunden stärker zu berücksichtigen anstatt sich auf die Suche nach noch abstrakteren Modellen zu begeben. Zufriedenheit ist immer subjektiv. Wir wissen heute, dass es immer wieder andere Dinge sind, die den einzelnen Kunden zufrieden machen. Oft sind es sogar Details, die gar nicht im Fokus des Unternehmens stehen. Beim ISG Institut setzen wir uns intensiv mit dem Thema auseinander, wie sich die individuellen Präferenzprofile von Kunden oder auch Mitarbeitern erheben und abbilden lassen. Wir haben einen innovativen Zugang zum Marketing und zur Sozialforschung entwickelt. Unsere Messung von Zufriedenheit ist nicht allgemeiner Natur, sondern referenziert sich stets an den individuellen Präferenzen des Interviewten.

Kann das ISG Institut auf Basis ihres methodischen Ansatzes auch den Kundennutzen messen?

Dazu muss man zunächst „Kundennutzen“ definieren. Ich denke, dass man den hohen Abstraktionsgrad und die Komplexität dieses Begriffes reduzieren muss, indem man andere, konkretere Parameter wie die Kundenzufriedenheit, das Vertrauen oder die Loyalität definiert und dann misst. Wie bereits gesagt, unseres Erachtens sollte die Messung stets den individuellen Bezugsrahmen des jeweiligen Einzelkunden berücksichtigen.

Welche Rolle spielen dabei die Mitarbeiter?

Die Mitarbeiter sind wichtige Motivatoren, damit Kunden an solchen Messungen überhaupt teilnehmen. Auch müssen Studien zur Kundenzufriedenheit in den Unternehmen auf fruchtbaren Boden treffen und die Mitarbeiter den Willen haben, die Erkenntnisse zu akzeptieren und daraus zu lernen.

Ist Ihres Erachtens ein Umdenken in der Mitarbeiterführung erforderlich, um marketingorientiertes Mitarbeiterverhalten zu fördern?

Das würde ich so pauschal nicht formulieren. Manchmal reicht es auch aus, die bestehenden Freiräume zu nutzen, Initiative zu ergreifen und sich für den Kunden intern einzusetzen. Es ist natürlich bequemer, alles beim Alten zu belassen. Entscheidender als die Führung im engeren Sinne ist eine moderne Unternehmenskultur, die Flexibilität und Innovation nicht nur fordert, sondern auch fördert.

Viele Marketing- und Vertriebsverantwortliche steuern anhand ihre Aktivitäten anhand von Financial Reports. Umsatz- und Ertragszahlen sind aber ein Blick in den Rückspiegel. Lässt sich die zukünftige Kundenentwicklung anhand finanzieller Kennzahlen überhaupt beurteilen?

Man darf nicht vergessen, dass in finanziellen Kennzahlen auch die Zufriedenheit und die Loyalität der Kunden abgebildet ist. Schliesslich sind es in der Regel die treuen Kunden, die immer wieder kaufen. Problematisch an den finanziellen Kennzahlen ist jedoch, dass die nicht finanziellen Trigger wie Zufriedenheit und Loyalität in Finanzzahlen bis zur Unkenntlichkeit verdichtet werden. In dieser Informationsreduktion liegt eine grosse Gefahr, weil man so die Kundensituation nicht reell beurteilen kann. Das führt dazu, dass man gerade bei Budgetierungs- und Strategiefindungsprozessen häufig von fundamental falschen Grundannahmen ausgeht und deshalb die falschen Ziele setzt.

Das Gespräch führte Oliver Fiechter

Zur Person: Holger Haedrich, Dr. oec. HSG, war wissenschaftlicher Mitarbeiter am Forschungsinstitut für Absatz und Handel an der Universtität St. Gallen. Er gründete zusammen mit Prof. Dr. Torsten Tomczak die Managementberatung htp St. Gallen AG. Heute ist er Geschäftsführer der memo St. Gallen (Analysen und Konzepte für das strategische Marketing) sowie beim ISG Institut St. Gallen Leiter der Anwendungsentwicklung in den Bereichen Marketing und Vertrieb. Er realisiert mit Partnern aus der Praxis innovative Tools u. a. für die Messung von Kundenwert.

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Ernst Zeller, Sie waren viele Jahre für die Firma SAP Schweiz AG tätig und auch in der Geschäftsleitung der SAP AG in Lateinamerika. Heute sind Sie Berater bei den NOVO Business Consultants und Spezialist in der Entwicklung und Integration von Business Intelligence (BI)-Lösungen. Welche Bedeutung haben BI-Systeme in der modernen Unternehmensführung?

Die Informationstechnologie (IT) entwickelte sich in den letzten Jahrzehnten rasant. Der explosionsartige Anstieg der technischen Rechnerkapazitäten sowie eine immense Erhöhung der Verarbeitungsgeschwindigkeit prägten unsere Gesellschaft insbesondere unser soziales Verhalten massgeblich mit. Noch in den 60er Jahren konnten sich nur wenige Unternehmen ein Rechenzentrum leisten. Somit verfügte lediglich eine Minderheit über Reports, welche die Chefetagen meist nur mit sehr grosser Zeitverzögerung zum Geschehen erreichten. Erst sogenannte Realtime-Applikationen aus den 70er Jahren und der Einzug der ersten Personal Computer in den 80er Jahren ermöglichten Unternehmensführern einen Einblick in die operative Zahlenverarbeitung ihrer Systeme.

Aber nur wenige Top Manager verfügten damals über einen online geschalteten Personalcomputer in ihrem Büro und konnten diese Errungenschaft nutzen.

Das stimmt, der Zugriff auf die Daten war kompliziert, zeitaufwändig und widerspiegelte trotz Online-Transaktionen nur die Vergangenheit. Heute sind Daten allgegenwärtig. Der Computer hat längst Einzug genommen in unser Privatleben und prägt das Verhalten von Familien – selbst von Kindern. Nachrichten, Bilder und Videos umkreisen in Bruchteilen von Sekunden die Welt und sind für den grössten Teil der Bevölkerung zugänglich. Folgendes Beispiel widerspiegelt die gigantische Technologie-Entwicklung: Das neue iPhone von Macintosh verfügt über eine weit höhere Speicherkapazität als die ersten Rechenzentren, die damals halbe Fabrikhallen füllten. Die Möglichkeit des globalen Informationsaustausches im Nanosekundenbereich prägt unsere Gegenwart enorm.

Bild, Ton, Video, Text und Zahlen - jederzeit und überall. Es gibt kaum noch technische Geräte, welche nicht über elektronische Rechner verfügen und damit Daten aufzeichnen und verarbeiten. Wo fängt eine sinnvolle Nutzung an, wo hört sie auf?

Unsere Verhaltensmuster wurden stark geprägt durch die Verwendung der limitierten und zum Teil unzulänglichen Anwendungsmöglichkeiten der Systeme aus den 80 und 90er Jahren. Die sinnvolle Nutzung der modernen Systeme ist deshalb für viele Menschen sehr schwer zu bewerkstelligen. Eine der grössten Herausforderungen im Umgang mit der IT ist die bedürfnisgerechte und menschenorientierte Evaluation der IT. Menschen, die mit der Technologie überfordert sind, hemmen wichtige Produktivitätsprozesse. IT-Produktivität ist das optimale Zusammenspiel zwischen Mensch, Maschine und Systemumwelt.

Bedürfnisgerecht würde aber auch bedeuten, dass die BI-Instrumente nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Werte abbilden können. Menschliche Realitäten lassen sich nicht auf monetäre Werteinheiten reduzieren.

Das ist richtig. Die immense Komplexität moderner Unternehmen kann und darf nicht auf ein paar monetäre Kennzahlen reduziert werden. Dieser Reduktionismus birgt eine grosse Gefahr. Unternehmenskomplexität lässt sich nur bewältigen, wenn alle Leistungstreiber einer Unternehmung - auch die immateriellen - identifiziert und abgebildet werden können. Bereits in den 90er Jahren wurden erste Versionen von Management Information Systemen (MIS) entwickelt, mit dem Fokus auf die Aufbereitung definierter Schlüsselerfolgsfaktoren (KPI’s) mit grafischer Darstellung.

Dennoch bilden klassische Business Intelligence (BI)- und Management Information Systeme (MIS) nur die Perspektive des Geldflusses ab. Mit SAP beispielsweise lassen sich Finanzdaten real time aufbereiten. Reicht das einem Manager, um ausreichend informiert zu sein?

Nein. Die Ereignisse ab 2002 - begonnen in der USA - zeigten die Unzulänglichkeit der heutigen Reportsysteme deutlich auf. Speziell in den USA wurden durch die Bildung neuer rechtlichen Auflagen Fakten geschaffen, um die Kontrolle der Unternehmensführung auf das operative Geschehen zu verbessern und damit die Risiken für die Investoren zu vermindern. Aus dem Traum der 90er Jahre, einer unternehmensweiten Kontrolle und Übersicht per Kopfdruck, folgte in den letzten Jahren die Ernüchterung: Bei allen Lösungen kam der Mensch zu kurz, seine Subjektivität wurde nicht berücksichtigt. Und dies, obwohl praktisch alle Forschungsresultate der kognitiven Verhaltenslehre klar und deutlich aufzeigten, dass 60 bis 70 Prozent der Entscheidungen auf einer intuitiven Wahrnehmung basieren und nur 30 Prozent faktenbasiert entstehen. Noch heute wird dieser Tatsache in den Berichtssystemen der BI- und MIS-Lösungen zu wenig Beachtung geschenkt.

Sie fordern also Lösungen, die ein ganzheitlicheres Werteverständnis integrieren und auch emotionale Werte bewerten und visualisieren können?

Ja, eindeutig. Jüngste Firmenkäufe, wie am Beispiel der Übernahme einer französischen Research Gruppe durch die SAP AG, beweisen den hohen Bedarf und die Suche nach neuen, nachhaltigen Informationssystemen deutlich. Die Manager und IT-Verantwortlichen stehen vor einem Paradigmenwechsel. Die Zukunft gehört Anbietern, die es schaffen, die neuen technologischen Möglichkeiten mit der menschlichen Wahrnehmung zu verschmelzen. Besonders das I, welches im Kürzel IT für „Information“ steht, wird aktuell neu definiert - eigentlich neu erfunden. Unser emotionales Verhalten muss mit der Information aus den operativen applikatorischen Systemen korreliert werden können. Nur so lassen sich Unternehmen nachhaltig entwickeln.

Sie setzen die methodischen Grundlagen des ISG Institutes ein, um neuartige BI-Systeme zu entwickeln. Was fasziniert Sie an den Lösungen des ISG Institutes? Was macht das ISG Institut aus Ihrer Sicht einzigartig?

Das ISG Institut St. Gallen unterstützt einen weltweit einzigartigen Lösungsansatz und trifft damit genau ins Herz der gesuchten Richtung. Das ISG Institut verbindet verschiedene Wahrnehmungsebenen unterschiedlicher Stakeholders miteinander und liefert so eine neue Qualität von Management-Information. Dies bricht mit den Unzulänglichkeiten der heutigen Lösungsansätze und den dadurch entstandenen reaktiven Verhaltensmustern.

Das Gespräch führte Oliver Fiechter

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