Herr Haedrich, in vielen Branchen werden für die Unternehmen die Margen immer schmaler. Insbesondere der asiatische Markt, mit seinen massiv günstigeren Strukturen, stellt eine ernstzunehmende Konkurrenz für europäische Firmen dar. Auch sind die Produkte weitgehend austauschbar und bieten somit Unternehmen nicht länger die Möglichkeit, sich zu definieren. Sie weichen aus auf einen Preiskampf, indem sie versuchen, sich zunehmend über den Preis zu profilieren. Ist diese Strategie nachhaltig?

Der Preiskampf ist immer ein Indiz dafür, dass Unternehmen nicht in der Lage sind, sich über ihre Leistung zu profilieren. Natürlich gibt es Märkte, in denen die Profilierung schwer fällt. In vielen Märkten aber beobachte ich einen Mangel an Kreativität und Durchsetzungskraft im Marketing. Statt Leistungen zu kopieren, gilt es, echte Kundenvorteile und Innovationen zu schaffen und sich damit qualitativ vom Wettbewerb abzuheben. Chancen, die sich aus neuen Services und einem stärkeren Einbezug des Kunden ergeben, werden in den nächsten Jahren im Vordergrund stehen. Nicht zu vernachlässigen sind auch Produktinnovationen, die eine neue Nachfrage induzieren.

Können Sie ein Beispiel anführen?

Ja, ein gutes Beispiel ist das i-Phone von Apple. Dieses Produkt ist auf einem Markt erfolgreich, der eigentlich durch destruktiven Wettbewerb gekennzeichnet ist. Apple hat erkannt, dass nicht nur das Produkt selber, sondern auch die Erlebnisqualität, die von einem Produkt ausgeht, eine strategische Erfolgsposition ist. Apple hat in ihren Produktkonzepten die weichen Faktoren stets berücksichtigt und seit jeher die qualitativen Bedürfnisse ihrer Kunden konsequent auf ihre eigene Markenwelt übertragen. Für diese Form von Glaubwürdigkeit wird das Unternehmen heute von ihren Kunden mit Loyalität und einer höheren Preisbereitschaft belohnt.

Der Konkurrenzkampf findet also vermehrt auf der Wahrnehmungsebene statt. Nur diejenigen Unternehmen, die sich konsequent und gezielt eine Anbieterkompetenz aufbauen und sich im Markt entsprechend positionieren, setzen sich langfristig durch?

Das ist wohl richtig und zeigt auch den zunehmenden Einfluss der Medien auf die Bekanntheit von Marken und die Einstellung der Konsumenten. Es ist aber glücklicherweise nicht so, dass es ohne jegliche Kompetenz geht, nachhaltig Erfolg zu haben. Ein hoher Share-of-Voice ist kein Garant für Erfolg; es scheint mir sogar so zu sein, dass es immer mehr Beispiele gibt, in denen Firmen über die klassische Werbung erfolglos versuchen, ihre Produkte im Markt zu positionieren. Es gilt immer noch, dass Kompetenz und Qualität das Fundament für den Erfolg sind. Nur zufriedene Kunden kaufen wieder und werben neue Kunden.

Welche Form von Anbieterkompetenz wird in Zukunft erfolgsentscheidend sein?

Ich bin überzeugt, dass das physische Produkt, also die reine Hardware an sich in Zukunft immer mehr zum Substitut werden wird. Europäische Unternehmen dürfen im globalen Wettbewerb den Kampf gegen ihre asiatischen Billig-Konkurrenten nicht mit deren Waffen führen. Europäische Firmen müssen auf Qualitätsführerschaft statt auf Preisführerschaft setzen. Innovation, Kommunikation und Service sowie der Aufbau und die Pflege der Marke sind die wichtigsten Erfolgstreiber für die Zukunft. Das Bewirtschaften der intangible assets wird für den europäischen Standort zur strategischen Notwendigkeit. Europäische Firmen sollten ihre Stärken und Potenziale auch jenseits ihrer physischen Produktivleistung ausschöpfen lernen. So können sie neue Businessmodelle entwickeln, ihre Flexibilität steigern und sich nachhaltig differenzieren.

Mehr Interaktion mit den Kunden statt reine Transaktion von Produkten. Lautet demnach die Devise der Zukunft: Vom Produkt zur Beziehung?

Ja, Unternehmen müssen die Sicht ihrer Kunden noch viel stärker als es heute bereits geschieht in den eigenen Marktbearbeitungsprozess integrieren. Den Kunden zum Freund machen, zum Partner, mit dem man einen gemeinsamen Weg beschreitet will und mit dem man gemeinsame Wertvorstellungen teilt, diese Einstellung zu leben, scheint mir enorm wichtig zu sein. Das Gespräch und der Dialog mit dem Kunden wird zum wichtigsten Instrument im Marketing. Hierzu muss man aber auch sagen, dass es auch Märkte gibt, die an sich anders funktionieren, weil das Angebot selbsterklärend ist, Kunden sehr routiniert handeln und gar kein Interesse haben, sich umfangreich zu offenbaren. Dort allerdings, wo Produkte für Kunden eine hohe emotionale Relevanz haben, ist die Integration der Kunden matchentscheidend.

Dies setzt aber die generelle Dialog-Bereitschaft der Kunden voraus. Die Teilnahme an Erhebungen und Umfragen ist dafür eine Notwendigkeit. Wie lassen sich Kunden motivieren, im Sinne eines partnerschaftlichen Ansatzes ihre Bedürfnisse regelmässig kundzutun?

Wir beim ISG Institut haben im Rahmen unserer Studien festgestellt, dass der Kunde bereit ist, Zeit in die Beantwortung eines Fragebogens zu investieren, sobald er seinen eigenen Nutzen erkennen kann, der sich aus dieser Befragung ergibt. Der Kunde muss die entsprechende Wertschätzung dafür erhalten, dass er seine Bedürfnisse kommuniziert. Diese Wertschätzung vermittelt man nicht mittels Incentive-Programmen wie sie die klassische Marktforschung häufig einsetzt. Es ist aus unserer Sicht kontraproduktiv, Kunden rein monetär zu motivieren. Die Antworten werden verzerrt, die Gefahr der Opportunität steigt. Der Kunde muss erfahren, dass man verantwortungsbewusst mit seinen Daten umgeht, seine Informationen ernst nimmt und man daraus tatsächliche Handlungen ableitet. Er muss aber auch begreifen, dass es heute zum modernen Kunde-Sein gehört, den Dialog zu pflegen und seine Anliegen zu äussern.

Viele Firmen haben den Anspruch, Kundennutzen zu stiften. Kundennutzen ist jedoch keine objektive Grösse, sondern weitgehend eine subjektive Wahrnehmung des Kunden. Wann schafft eine Unternehmung überhaupt Kundennutzen?

Die Marketingtheorie hat sich in den vergangenen Jahren intensiv damit beschäftigt, wie Kunden zufrieden gestellt werden können und wie man Kundenzufriedenheit misst. Erstaunlich aber ist, wie wenig Konkretes dabei herausgekommen ist. Meines Erachtens liegt der Schlüssel zur tieferen Erkenntnis darin, die Individualität der Kunden stärker zu berücksichtigen anstatt sich auf die Suche nach noch abstrakteren Modellen zu begeben. Zufriedenheit ist immer subjektiv. Wir wissen heute, dass es immer wieder andere Dinge sind, die den einzelnen Kunden zufrieden machen. Oft sind es sogar Details, die gar nicht im Fokus des Unternehmens stehen. Beim ISG Institut setzen wir uns intensiv mit dem Thema auseinander, wie sich die individuellen Präferenzprofile von Kunden oder auch Mitarbeitern erheben und abbilden lassen. Wir haben einen innovativen Zugang zum Marketing und zur Sozialforschung entwickelt. Unsere Messung von Zufriedenheit ist nicht allgemeiner Natur, sondern referenziert sich stets an den individuellen Präferenzen des Interviewten.

Kann das ISG Institut auf Basis ihres methodischen Ansatzes auch den Kundennutzen messen?

Dazu muss man zunächst „Kundennutzen“ definieren. Ich denke, dass man den hohen Abstraktionsgrad und die Komplexität dieses Begriffes reduzieren muss, indem man andere, konkretere Parameter wie die Kundenzufriedenheit, das Vertrauen oder die Loyalität definiert und dann misst. Wie bereits gesagt, unseres Erachtens sollte die Messung stets den individuellen Bezugsrahmen des jeweiligen Einzelkunden berücksichtigen.

Welche Rolle spielen dabei die Mitarbeiter?

Die Mitarbeiter sind wichtige Motivatoren, damit Kunden an solchen Messungen überhaupt teilnehmen. Auch müssen Studien zur Kundenzufriedenheit in den Unternehmen auf fruchtbaren Boden treffen und die Mitarbeiter den Willen haben, die Erkenntnisse zu akzeptieren und daraus zu lernen.

Ist Ihres Erachtens ein Umdenken in der Mitarbeiterführung erforderlich, um marketingorientiertes Mitarbeiterverhalten zu fördern?

Das würde ich so pauschal nicht formulieren. Manchmal reicht es auch aus, die bestehenden Freiräume zu nutzen, Initiative zu ergreifen und sich für den Kunden intern einzusetzen. Es ist natürlich bequemer, alles beim Alten zu belassen. Entscheidender als die Führung im engeren Sinne ist eine moderne Unternehmenskultur, die Flexibilität und Innovation nicht nur fordert, sondern auch fördert.

Viele Marketing- und Vertriebsverantwortliche steuern anhand ihre Aktivitäten anhand von Financial Reports. Umsatz- und Ertragszahlen sind aber ein Blick in den Rückspiegel. Lässt sich die zukünftige Kundenentwicklung anhand finanzieller Kennzahlen überhaupt beurteilen?

Man darf nicht vergessen, dass in finanziellen Kennzahlen auch die Zufriedenheit und die Loyalität der Kunden abgebildet ist. Schliesslich sind es in der Regel die treuen Kunden, die immer wieder kaufen. Problematisch an den finanziellen Kennzahlen ist jedoch, dass die nicht finanziellen Trigger wie Zufriedenheit und Loyalität in Finanzzahlen bis zur Unkenntlichkeit verdichtet werden. In dieser Informationsreduktion liegt eine grosse Gefahr, weil man so die Kundensituation nicht reell beurteilen kann. Das führt dazu, dass man gerade bei Budgetierungs- und Strategiefindungsprozessen häufig von fundamental falschen Grundannahmen ausgeht und deshalb die falschen Ziele setzt.

Das Gespräch führte Oliver Fiechter

Zur Person: Holger Haedrich, Dr. oec. HSG, war wissenschaftlicher Mitarbeiter am Forschungsinstitut für Absatz und Handel an der Universtität St. Gallen. Er gründete zusammen mit Prof. Dr. Torsten Tomczak die Managementberatung htp St. Gallen AG. Heute ist er Geschäftsführer der memo St. Gallen (Analysen und Konzepte für das strategische Marketing) sowie beim ISG Institut St. Gallen Leiter der Anwendungsentwicklung in den Bereichen Marketing und Vertrieb. Er realisiert mit Partnern aus der Praxis innovative Tools u. a. für die Messung von Kundenwert.

Interview als PDF

Richard Stone wurde vor 23 Jahren für seine bahnbrechenden Leistungen in der Entwicklung von volkswirtschaftlichen Gesamtrechnungssystemen mit dem Nobelpreis geehrt. Anlässlich dieser Ehrung hat er seine Gedanken am 8. Dezember 1984 in The Accontants of Society dargestellt. In dieser Schrift erläutert er, wie von der Erfahrung ausgehend die Fakten erhoben und mit geeigneten Theorien Modelle geschaffen werden, die wiederum die Politik und die (Entwicklungs-)Pläne beeinflussen. Das Zusammenspiel zeigt er in seinem folgenden Bild.

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Auf die Arbeit von Richard Stone möchten wir an dieser Stelle nicht weiter eintreten. Gerne verwenden wir jedoch seine grafische Illustration, um in einer Adaption deren unsere eigenen Anliegen besser zu erläutern:

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1. Das ISG Institut geht wie Stone von der Erfahrung (Experience, blau) aus. Wir haben erkannt, dass Führungskräfte nicht in der Lage sind, die Ressourcenpotenziale ihrer Mitarbeiter und die subjektiven Nutzenpräferenzen ihrer Kunden und Stakeholder zu erfassen und abzubilden. Das heisst mit anderen Worten, dass mit den aktuellen betriebswirtschaftlichen Instrumenten die wichtigsten Leistungs- und Werttreiber unserer wissensbasierten Ökonomie nicht gesteuert werden können und deshalb wichtige Potenziale qualitativen Wachstums unausgeschöpft bleiben.
2. Das ISG Institut will diesen Systemfehler der Ökonomischen Theorie beheben. Unser Motor ist es, die Utopie einer neuen Wirtschaftslehre, die nicht mehr am Menschen vorbei misst, Realität werden zu lassen. Dazu haben wir die alten Fakten (Facts, blau) um die neuen, nicht finanziellen Ressourcen ergänzt und parallel dazu die theoretischen Grundlagen (Theories, blau) so erweitert, dass wir die alten Modelle (Model, grün) mit ihren “linearen” Metriksystemen verbessern konnten.

Das klingt alles sehr theoretisch und abstrakt, aber bietet dennoch einen handfesten Nutzen, weil die wesentlichsten Elemente im Entscheidungsprozess plötzlich wieder berücksichtigt werden können. Oder fänden Sie es besonders praktisch, in Zürich einen Parkplatz zu suchen mit einer Stadtkarte aus dem Jahr 1783 in der Hand? Nein? Eben, wir auch nicht.

Was für Talente haben Sie in Ihrer Organisation - und wissen es nicht? Hier das Beispiel von Paul Potts, einem Verkäufer von Mobil-Telefonen ohne Selbstvertrauen. Jetzt hat man ihm in der britischen Castingshow “Britain’s Got Talent” die Chance seines Lebens gegeben. Sehen und hören Sie selber, welche Grösse hinter seiner Bescheidenheit verborgen lag, welche Kraft, Leidenschaft und Imposanz, welches immense Potenzial dieser schüchterne Mensch plötzlich der Welt offenbarte.

Wie viele “Paul Potts” mit ungenutzten Fähigkeiten habe Sie in Ihrer Firma? Menschen, die in keinem Organigramm auftauchen und deren Leistungskraft nicht erkannt wird, weil diese stets auf ein paar wenige, finanzielle Kennzahlen reduziert wird?

Wenn Sie wissen wollen, was Ihre Mitarbeiter können und vermögen, gibt es nur eine Lösung: Legen Sie Ihre Financial Reports bei Seite und fragen Sie sie. Hören Sie ihren Antworten gut zu. Gehen Sie auf Ihre Mitarbeiter ein und kooperieren Sie mit ihnen. Wer sich schon einmal vertieft mit dem Thema Innovation beschäftigt hat, weiss, dass nachhaltig erfolgreiche Innovationen ihren Ursprung stets “ganz unten” bei den Menschen hatten - und selten auf der Chefetage oder im Studium des Bilanzbildes.

Weitere Informationen über ”Paul Potts” finden Sie auf youtube.com oder auf seiner Website.