Von Peter Bretscher, Walter Eschenmoser und Oliver Fiechter
Die Ökonomie legt prinzipiell keinen Wert auf Dinge, die man nicht tauschen und vermarkten kann. Sie ordnet das, was nur subjektiv erfahrbar ist, ganz dem „Privaten“ zu. Aber Wertschätzung basiert immer auf einer subjektiven Indikation. Der Bereitschaft, für ein Objekt einen Preis zu bezahlen, ist immer eine individuelle, subjektive Bewertung vorgelagert. Preise besitzen demnach immer den Charakter einer Projektion. Wissen und Werte messbar machen, ist die Alchemie des neuen Jahrtausends. Begriffe wie «intangible assets» oder immaterielle Werte sind in aller Munde. Die zentrale Herausforderung der Zukunft von Wirtschaft und Politik besteht darin, diese Werte als Potenziale zu erkennen und wirtschaftlich nutzbar zu machen. Keine leichte Aufgabe, denn auch die Wissenschafter sind herausgefordert, Modelle zur Verfügung zu stellen, die das ermöglichen.
If you can’t see it, you can’t use it
Vor über 200 Jahren legte Adam Smith den Grundstein für die klassische Wirtschaftslehre. Sein Verständnis beruhte auf den drei Produktionsfaktoren «Boden, Arbeit, Kapital». Der Fortschritt in den Wissenschaften und die Entwicklung der Technologien hat zu einem rasanten Strukturwandel vom Handwerk zum Kopfwerk geführt. Die (Re-)Produktion physischer Geräte wurde aus Kostengründen in Regionen mit günstigeren Kostenstrukturen verlagert. Bei uns verlagerte sich die direkt produktive Arbeit mit zunehmend intelligenteren Produkten zur indirekt produktiven Arbeit «Entwicklung» und in den Dienstleistungsbereich «Finanzgeschäfte, Handel, Logistik». Heute arbeiten in der Schweiz mehr als 70 % der Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor. Dementsprechend hoch ist die Wertschöpfung im tertiären Sektor.
Unternehmen und die Leistung der Führungskräfte werden aus historischen Gründen mehrheitlich mit monetären Kennzahlen gemessen. Seit der Erfindung der doppelten Buchhaltung (Pacioli 1445 - 1514) ist in den letzten 500 Jahren ein komplexeres Regelwerk entstanden, das für die Beurteilung der ökonomischen Leistung herangezogen wird. Mit der Entwicklung «wissensbasierter» Produkte gingen seit den 60er Jahren in den Produktionsbetrieben überproportional wachsende Vorleistungen in materielle und immaterielle Ressourcen einher, die letztendlich die Basis eines Unternehmens bilden. Während betriebswirtschaftliche Lösungen gefunden wurden, wie beispielsweise Investitionen in physische Betriebsmittel monetär bilanziert werden, existieren für die Bilanzierung immaterieller Werte nur ungenügende Richtlinien. Für Entscheidungsträger, die sich an Hand dieser Kennzahlen ein Bild über das Potenzial des Unternehmens machen wollen, sind diese Regeln aber nur bedingt brauchbar. Dies führt häufig dazu, dass die immateriellen Werte nicht in die unternehmerische Entscheidungsfindung integriert werden und einseitige Beschlüsse zur Folge haben.
Führungssysteme für ganzheitliches Wertemanagement
Weil sich nicht alles in absoluten Grössen wie Meter, Kilo, Tonnen und Franken messen lässt, verwenden Praktiker nebst monetären Zahlen auch relative Indikatoren zur Entscheidungsfindung. Vielfach nicht methodisch, nicht rational und nicht bewusst, sondern intuitiv und „aus dem Bauch heraus“. Aber auch Ökonomen begannen bereits vor 10 Jahren damit, integrale Führungssysteme zu entwickeln, in denen auch nicht-monetäre Werte berücksichtigt werden können. Die «balanced scorecard» von Kaplan und Norton (1992) und das Konzept des «intellectual capital» von Leif Edvinsson (1997) sind zwei solcher Meilensteine. In ihnen werden nebst den Kennzahlen für die Finanzwirtschaft auch Performance Indikatoren für die interne Prozessentwicklung, «Lernen und Entwicklung», die «Kunden» und den «human focus» verwendet.
Aus heutiger Sicht scheint klar zu sein, dass sich der «International Financial Reporting Standard» nur bedingt als Führungssystem eignet. Monetäre Indikatoren allein zeigen nicht das ganze Potenzial einer Firma. Zukünftige Führungssysteme erfassen daher nicht nur die materiellen und die immateriellen Werte, sondern sie ermöglichen auch deren Bewertung mit monetären und nicht-monetären Indikatoren. Alle Werte in einem Unternehmen müssen visualisiert und quantifiziert werden.
Vernetzte Realitäten abbilden
Werte-Management kann nur dann erfolgreich sein, wenn es ganzheitlich betrachtet wird. Es muss sowohl die normative Ebene der Unternehmensführung als auch die strategische und operative Ebene des Managements durchdringen und von allen Mitarbeitern glaubwürdig umgesetzt sein. Für ein erfolgreiches «Werte»-Management braucht es nicht nur ein qualitativ verbales, sondern auch ein erweitertes quantitatives Navigations- und Führungssystem, in dem auch die nicht-monetären Grössen und Faktoren integriert sind. Viele nicht-monetäre Grössen wie Arbeitsstunden, Ausbildungszeit sind in den Unternehmen bereits vorhanden. Wenn diese in ein Führungssystem integriert sind, geben sie wichtige Hinweise auf das Potenzial und die Performance der Ressourcen und Prozesse.
Solche integralen Führungssysteme müssen aber auch den Denkfähigkeiten des Managements angepasst werden. Weil der Mensch sehr stark zu linearem und sequenziellem Denken neigt, können lineare Methoden und Führungssysteme das Problem noch verschärfen. Ganzheitlichere Führungssysteme müssen daher in der Lage sein, die vernetzte Realität besser “abzubilden”. Sie müssen insbesondere eine Möglichkeit bieten, monetäre und nicht-monetäre Kerngrössen im Zusammenhang zu visualisieren. Nur so kann verhindert werden, dass durch “lineares Denken” beispielsweise nicht-monetären Indikatoren weiterhin mit zweiter Priorität behandelt werden.
Entdeckung der Werte-Relativität
Richtiges Werte-Management erfordert eine klare Systematik sowohl der Werte in einem Unternehmen als auch der möglichen Bewertungskriterien. Die nachfolgenden zwei Darstellungen zeigen die Grundstruktur der Systematik für die Werte und die Bewertungskriterien.Während die Bewertung von tangiblen Werten mit monetären Messgrössen umfassen geregelt ist, gibt es nun Schwierigkeiten bei der Bewertung von intangiblen Werten mit den für die tangiblen Werte geschaffenen und bewährten monetären Messgrössen. Dabei ist auch die Bewertung von tangiblen Werten durchaus nicht immer objektiv. Wenn beispielsweise eine Bewertung nicht aus rein steuerlichen Überlegungen, sondern in Hinblick auf einen Verkauf oder Kauf eines Unternehmens vorgenommen wird, sind auch subjektive Bewertungskriterien mit im Spiel. Eine Studie, die von Ernst & Young zusammen mit dem «center for family business» der Universität St. Gallen durchgeführt wurde, kommt zum Schluss, dass «Wert» auch in der Betriebswirtschaftslehre als ein relativer Begriff verstanden werden sollte, dessen emotionale Seiten nicht wegdiskutiert werden können.
Die enormen Unterschiede zwischen dem monetären Wert, den ein Unternehmer seinem Betrieb zumisst und dem “Lehrbuchwert” lassen nur den Schluss zu, dass Unternehmer eben primär in subjektiven Werteeinheiten messen. Aber auch beim Käufer sind es subjektive Bewertungskriterien, die den Ausschlag geben, ob der geforderte Preis bezahlt wird. Erschwerend kommt bei der Bewertung von intangiblen Werten dazu, dass es für einen Aussenstehenden oder fachfremden «Bewerter» fast unmöglich ist, sich in angemessener Zeit einen Überblick über die Substanz der immateriellen Werte zu verschaffen.
Richtiges Werte-Management geht von den verborgenen Potenzialen einer Unternehmung aus. Für eine ganzheitliche Bewertung müssen also nicht nur die tangiblen und intangiblen Wertarten, sondern auch die ihnen innewohnenden wesentlich subjektiven und die objektiven Messgrössen definiert und berücksichtigt werden.