Von Oliver Fiechter

Schwarze Schafe und Verschwörungstheorien von rechts, Geheimpläne aus der Mitte, linke Ausschreitungen in Lausanne und Bern. Nie zuvor wurden die Schweizer Wahlen emotionaler geführt als 2007. Sachliche Themenpolitik war gestern. Heute regiert die Polemik.

Im Schweizer Polit-Orchester gibt die SVP den Takt an. Nach der SVP-Pfeife tanzten an diesen Wahlen aber nicht nur die Wähler. Auch die anderen Schweizer Parteien sind der SVP-Einladung zum Dirty Dancing gefolgt. Im Trommelwirbel der Wahlschlacht 2007 hat die gesamte Schweiz ihre politische Jungfräulichkeit verloren.

Zottel überschreitet Röstigraben

Nun sind die Wahlen vorbei. Die Ernüchterung setzt ein und das Land seufzt: Was ist nur passiert? Wie weit ist es mit der Politik und der politischen Kultur in unserem Land nur gekommen? Verdutzte Gesichter allerorts. Nur die SVP reibt sich die Hände und lässt die Korken knallen. Seit Jahrzehnten steigert sie von Wahl zu Wahl ihren Wähleranteil kontinuierlich. Unerschrocken vor Tabubrüchen schreitet sie voran. Auf dem Rücken von Zottel hat sie erstmals gar den Röstigraben überschritten und mit Genf nun auch eine traditionelle SP-Hochburg erobert. Aus der Volkspartei wird immer mehr die Partei des Volkes.

Wie erklärt sich dieser Erfolg? Haben sich die Menschen in unserem Land in den letzten 20 Jahren verändert? Wollen Herr und Frau Schweizer von ihren einstigen Grundwerten wie Dialog, Toleranz und Integration verschiedener Kulturen nichts mehr wissen? Die Antwort lautet: Nein! Die SVP hat die Schweiz einmal mehr auf dem linken Bein erwischt. Contre-coeur wird die Schweiz nach rechts gedrängt.

Nepper, Schlepper, Bauernfänger

Die einstige Bauernpartei mit Bauernschläue entwickelte sich zur strategischsten Polit-Marketing-Macht der Eidgenossenschaft. Als erste Schweizer Partei hat sie einen weltweiten Trend für sich erkannt und finanzstark umgesetzt: Stimmenfangen durch Gehör verschaffen. In perfekter PR-Manier inszeniert sich die SVP seit Jahren medienwirksam. Auch ihre Wahlpropaganda 2007 war wie aus dem Lehrbuch sorgfältigst geplant. Nach allen Regeln des integrierten Kommunikationsmanagements wurden die Botschaften inhaltlich, zeitlich und formal fein aufeinander abgestimmt, um deren Effekte zu erhöhen.

Die SVP besetzt mit ihrem Politstil das Feld der Emotion, nicht der Vernunft. Die politische Durchdringung der SVP fusst auf der geschickten Inszenierung von Trendthemen und dem gezielten Schüren von Emotion. Die SVP dechiffriert gekonnt politisch-abstrakten Bedeutungsgehalt auf ein volkstümliches Niveau. Sie reduziert komplexe Sachverhalte und bricht diese auf eine publikumswirksame Stufe runter. Das schafft Vertrauen und damit Nähe zum Souverän.

“Sei vertraut, unterscheide dich”

Die SVP ist in wenigen Jahren zu einer der stärksten Schweizer Marken geworden. Zum Ricola der Politik. Mit Blocher, Mörgeli, Maurer & Co. beschäftigt die Schweizer SVP einige der kompetentesten Brand-Manager unseres Landes. Diese Herren wissen genau, dass eine Marke ein klare Positionierung braucht und in einfachen entweder-oder-Kategorien geführt werden muss, will sie vom Konsumenten resp. Wähler intuitiv verstanden werden. Die SVP-Manager wissen auch, dass in politischen Märkten, die von Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet sind, eine stark differenzierte, emotional aufgeladene Marke der Erfolgsgarant für die Zukunft ist.

Nur ist die Politik nicht die Wirtschaft. Der Bürger ist kein Konsument. Parteien vertreten die mannigfachen Interessen eines ganzen Landes und nicht die eigenen. Politische Zielsysteme gehen mit wirtschaftlichen Nutzensystemen nicht konform. Darüber darf man sich auch nach den Wahlen von vergangenem Sonntag nicht hinweg täuschen. Lassen sich wirtschaftliche Methoden und Mechanismen noch so hervorragend für die politische Bearbeitung des Wählermarktes adaptieren, so heiligt dieser Zweck längst nicht die Mittel.

In der Wirtschaft können enttäuschte Käufer das Produkt bei falschen Kaufversprechen oder aufgrund von Qualitätsmängeln zurückgeben. In der Politik nicht.

Von Oliver Fiechter

Warum hat gerade Al Gore den Nobelpreis gewonnen? Wegen seines politischen Gewichts? Wegen seiner Popularität? Wohl kaum. Wissenschaftler und Journalisten rund um den Globus zeigten sich in den letzten Tagen erstaunt. Haben denn nicht unzählige renommierte Klimaforscher schon vor Jahren vor der gefährlichen Erwärmung des Klimas gewarnt?

Al Gore hat es ganz einfach verstanden, eine gute Geschichte zu erzählen. Gore hat mit seinen PR-Experten eine Dramaturgie erschaffen, die stark dem Grundschema der griechischen Tragödie ähnelt. Die Griechische Tragödie besitzt eine geschlossene Handlung und einen strengen Aufbau. Kein unwichtiger Teil wird hinzugefügt und kein wichtiger Teil weggelassen. Alles ist klar strukturiert und durchdacht. Das Ziel der Tragödie war es, beim Zuschauer einen Sinneswandel beispielsweise eine Läuterung hervorzurufen: Die Katharsis. Sie sollte eine bewusstseinsbildende und politisch-erziehende Wirkung haben. Auch Al Gore hat sich dieser Mechanismen und dramaturgischer Tricks bedient, um die Menschen besser zu machen und ihnen etwas Nützliches zu sagen.

The Medium is the Message

Auf den Punkt gebracht: Al Gore hat objektive Tatsachen und gefühlte Realitäten perfekt miteinander verbunden. Er hat wesentlich besser visualisiert und kommuniziert, als es all die strengen Wissenschaftler mit ihren abstrakten Formeln bislang taten. In “An Inconvenient Truth” benützt Gore starke visuelle Elemente, um seine Mitteilung verständlich zu machen. Die Grafiken von Duarte Design spielten dabei eine zentrale Rolle. “An Inconvenient Truth” hat Emotionen objektiviert und trockenes Statistikmaterial auf eine unmittelbare Art und Weise, die das Herz berührt, zugänglich gemacht.

Was Menschen angeht, muss auch von Menschen verstanden werden. Das hat Al Gore kapiert. Der Friedensnobelpreis geht definitiv nicht an ihn, weil er uns Menschen selbstlos und aufopfernd vor der drohenden Klimakatastrophe und unserem eigenen Untergang warnt. Das haben rational betrachtet andere vor ihm schon wesentlich kompetenter getan. Al Gore hat den Preis wenn schon, dann nur deshalb verdient erhalten, weil er uns eindrücklich vor Augen geführt hat, dass wir Menschen Gefühlswesen sind, denen mit sachlich fundierten Argumenten nicht immer beizukommen ist.

Von Peter Bretscher, Walter Eschenmoser und Oliver Fiechter

Die Ökonomie legt prinzipiell keinen Wert auf Dinge, die man nicht tauschen und vermarkten kann. Sie ordnet das, was nur subjektiv erfahrbar ist, ganz dem „Privaten“ zu. Aber Wertschätzung basiert immer auf einer subjektiven Indikation. Der Bereitschaft, für ein Objekt einen Preis zu bezahlen, ist immer eine individuelle, subjektive Bewertung vorgelagert. Preise besitzen demnach immer den Charakter einer Projektion. Wissen und Werte messbar machen, ist die Alchemie des neuen Jahrtausends. Begriffe wie «intangible assets» oder immaterielle Werte sind in aller Munde. Die zentrale Herausforderung der Zukunft von Wirtschaft und Politik besteht darin, diese Werte als Potenziale zu erkennen und wirtschaftlich nutzbar zu machen. Keine leichte Aufgabe, denn auch die Wissenschafter sind herausgefordert, Modelle zur Verfügung zu stellen, die das ermöglichen.

If you can’t see it, you can’t use it

Vor über 200 Jahren legte Adam Smith den Grundstein für die klassische Wirtschaftslehre. Sein Verständnis beruhte auf den drei Produktionsfaktoren «Boden, Arbeit, Kapital». Der Fortschritt in den Wissenschaften und die Entwicklung der Technologien hat zu einem rasanten Strukturwandel vom Handwerk zum Kopfwerk geführt. Die (Re-)Produktion physischer Geräte wurde aus Kostengründen in Regionen mit günstigeren Kostenstrukturen verlagert. Bei uns verlagerte sich die direkt produktive Arbeit mit zunehmend intelligenteren Produkten zur indirekt produktiven Arbeit «Entwicklung» und in den Dienstleistungsbereich «Finanzgeschäfte, Handel, Logistik». Heute arbeiten in der Schweiz mehr als 70 % der Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor. Dementsprechend hoch ist die Wertschöpfung im tertiären Sektor.

Unternehmen und die Leistung der Führungskräfte werden aus historischen Gründen mehrheitlich mit monetären Kennzahlen gemessen. Seit der Erfindung der doppelten Buchhaltung (Pacioli 1445 - 1514) ist in den letzten 500 Jahren ein komplexeres Regelwerk entstanden, das für die Beurteilung der ökonomischen Leistung herangezogen wird. Mit der Entwicklung «wissensbasierter» Produkte gingen seit den 60er Jahren in den Produktionsbetrieben überproportional wachsende Vorleistungen in materielle und immaterielle Ressourcen einher, die letztendlich die Basis eines Unternehmens bilden. Während betriebswirtschaftliche Lösungen gefunden wurden, wie beispielsweise Investitionen in physische Betriebsmittel monetär bilanziert werden, existieren für die Bilanzierung immaterieller Werte nur ungenügende Richtlinien. Für Entscheidungsträger, die sich an Hand dieser Kennzahlen ein Bild über das Potenzial des Unternehmens machen wollen, sind diese Regeln aber nur bedingt brauchbar. Dies führt häufig dazu, dass die immateriellen Werte nicht in die unternehmerische Entscheidungsfindung integriert werden und einseitige Beschlüsse zur Folge haben.

Führungssysteme für ganzheitliches Wertemanagement

Weil sich nicht alles in absoluten Grössen wie Meter, Kilo, Tonnen und Franken messen lässt, verwenden Praktiker nebst monetären Zahlen auch relative Indikatoren zur Entscheidungsfindung. Vielfach nicht methodisch, nicht rational und nicht bewusst, sondern intuitiv und „aus dem Bauch heraus“. Aber auch Ökonomen begannen bereits vor 10 Jahren damit, integrale Führungssysteme zu entwickeln, in denen auch nicht-monetäre Werte berücksichtigt werden können. Die «balanced scorecard» von Kaplan und Norton (1992) und das Konzept des «intellectual capital» von Leif Edvinsson (1997) sind zwei solcher Meilensteine. In ihnen werden nebst den Kennzahlen für die Finanzwirtschaft auch Performance Indikatoren für die interne Prozessentwicklung, «Lernen und Entwicklung», die «Kunden» und den «human focus» verwendet.

Aus heutiger Sicht scheint klar zu sein, dass sich der «International Financial Reporting Standard» nur bedingt als Führungssystem eignet. Monetäre Indikatoren allein zeigen nicht das ganze Potenzial einer Firma. Zukünftige Führungssysteme erfassen daher nicht nur die materiellen und die immateriellen Werte, sondern sie ermöglichen auch deren Bewertung mit monetären und nicht-monetären Indikatoren. Alle Werte in einem Unternehmen müssen visualisiert und quantifiziert werden.

Vernetzte Realitäten abbilden

Werte-Management kann nur dann erfolgreich sein, wenn es ganzheitlich betrachtet wird. Es muss sowohl die normative Ebene der Unternehmensführung als auch die strategische und operative Ebene des Managements durchdringen und von allen Mitarbeitern glaubwürdig umgesetzt sein. Für ein erfolgreiches «Werte»-Management braucht es nicht nur ein qualitativ verbales, sondern auch ein erweitertes quantitatives Navigations- und Führungssystem, in dem auch die nicht-monetären Grössen und Faktoren integriert sind. Viele nicht-monetäre Grössen wie Arbeitsstunden, Ausbildungszeit sind in den Unternehmen bereits vorhanden. Wenn diese in ein Führungssystem integriert sind, geben sie wichtige Hinweise auf das Potenzial und die Performance der Ressourcen und Prozesse.

Solche integralen Führungssysteme müssen aber auch den Denkfähigkeiten des Managements angepasst werden. Weil der Mensch sehr stark zu linearem und sequenziellem Denken neigt, können lineare Methoden und Führungssysteme das Problem noch verschärfen. Ganzheitlichere Führungssysteme müssen daher in der Lage sein, die vernetzte Realität besser “abzubilden”. Sie müssen insbesondere eine Möglichkeit bieten, monetäre und nicht-monetäre Kerngrössen im Zusammenhang zu visualisieren. Nur so kann verhindert werden, dass durch “lineares Denken” beispielsweise nicht-monetären Indikatoren weiterhin mit zweiter Priorität behandelt werden.

Entdeckung der Werte-Relativität

Richtiges Werte-Management erfordert eine klare Systematik sowohl der Werte in einem Unternehmen als auch der möglichen Bewertungskriterien. Die nachfolgenden zwei Darstellungen zeigen die Grundstruktur der Systematik für die Werte und die Bewertungskriterien.Während die Bewertung von tangiblen Werten mit monetären Messgrössen umfassen geregelt ist, gibt es nun Schwierigkeiten bei der Bewertung von intangiblen Werten mit den für die tangiblen Werte geschaffenen und bewährten monetären Messgrössen. Dabei ist auch die Bewertung von tangiblen Werten durchaus nicht immer objektiv. Wenn beispielsweise eine Bewertung nicht aus rein steuerlichen Überlegungen, sondern in Hinblick auf einen Verkauf oder Kauf eines Unternehmens vorgenommen wird, sind auch subjektive Bewertungskriterien mit im Spiel. Eine Studie, die von Ernst & Young zusammen mit dem «center for family business» der Universität St. Gallen durchgeführt wurde, kommt zum Schluss, dass «Wert» auch in der Betriebswirtschaftslehre als ein relativer Begriff verstanden werden sollte, dessen emotionale Seiten nicht wegdiskutiert werden können.

Die enormen Unterschiede zwischen dem monetären Wert, den ein Unternehmer seinem Betrieb zumisst und dem “Lehrbuchwert” lassen nur den Schluss zu, dass Unternehmer eben primär in subjektiven Werteeinheiten messen. Aber auch beim Käufer sind es subjektive Bewertungskriterien, die den Ausschlag geben, ob der geforderte Preis bezahlt wird. Erschwerend kommt bei der Bewertung von intangiblen Werten dazu, dass es für einen Aussenstehenden oder fachfremden «Bewerter» fast unmöglich ist, sich in angemessener Zeit einen Überblick über die Substanz der immateriellen Werte zu verschaffen.

Richtiges Werte-Management geht von den verborgenen Potenzialen einer Unternehmung aus. Für eine ganzheitliche Bewertung müssen also nicht nur die tangiblen und intangiblen Wertarten, sondern auch die ihnen innewohnenden wesentlich subjektiven und die objektiven Messgrössen definiert und berücksichtigt werden.

Ernst Zeller, Sie waren viele Jahre für die Firma SAP Schweiz AG tätig und auch in der Geschäftsleitung der SAP AG in Lateinamerika. Heute sind Sie Berater bei den NOVO Business Consultants und Spezialist in der Entwicklung und Integration von Business Intelligence (BI)-Lösungen. Welche Bedeutung haben BI-Systeme in der modernen Unternehmensführung?

Die Informationstechnologie (IT) entwickelte sich in den letzten Jahrzehnten rasant. Der explosionsartige Anstieg der technischen Rechnerkapazitäten sowie eine immense Erhöhung der Verarbeitungsgeschwindigkeit prägten unsere Gesellschaft insbesondere unser soziales Verhalten massgeblich mit. Noch in den 60er Jahren konnten sich nur wenige Unternehmen ein Rechenzentrum leisten. Somit verfügte lediglich eine Minderheit über Reports, welche die Chefetagen meist nur mit sehr grosser Zeitverzögerung zum Geschehen erreichten. Erst sogenannte Realtime-Applikationen aus den 70er Jahren und der Einzug der ersten Personal Computer in den 80er Jahren ermöglichten Unternehmensführern einen Einblick in die operative Zahlenverarbeitung ihrer Systeme.

Aber nur wenige Top Manager verfügten damals über einen online geschalteten Personalcomputer in ihrem Büro und konnten diese Errungenschaft nutzen.

Das stimmt, der Zugriff auf die Daten war kompliziert, zeitaufwändig und widerspiegelte trotz Online-Transaktionen nur die Vergangenheit. Heute sind Daten allgegenwärtig. Der Computer hat längst Einzug genommen in unser Privatleben und prägt das Verhalten von Familien – selbst von Kindern. Nachrichten, Bilder und Videos umkreisen in Bruchteilen von Sekunden die Welt und sind für den grössten Teil der Bevölkerung zugänglich. Folgendes Beispiel widerspiegelt die gigantische Technologie-Entwicklung: Das neue iPhone von Macintosh verfügt über eine weit höhere Speicherkapazität als die ersten Rechenzentren, die damals halbe Fabrikhallen füllten. Die Möglichkeit des globalen Informationsaustausches im Nanosekundenbereich prägt unsere Gegenwart enorm.

Bild, Ton, Video, Text und Zahlen - jederzeit und überall. Es gibt kaum noch technische Geräte, welche nicht über elektronische Rechner verfügen und damit Daten aufzeichnen und verarbeiten. Wo fängt eine sinnvolle Nutzung an, wo hört sie auf?

Unsere Verhaltensmuster wurden stark geprägt durch die Verwendung der limitierten und zum Teil unzulänglichen Anwendungsmöglichkeiten der Systeme aus den 80 und 90er Jahren. Die sinnvolle Nutzung der modernen Systeme ist deshalb für viele Menschen sehr schwer zu bewerkstelligen. Eine der grössten Herausforderungen im Umgang mit der IT ist die bedürfnisgerechte und menschenorientierte Evaluation der IT. Menschen, die mit der Technologie überfordert sind, hemmen wichtige Produktivitätsprozesse. IT-Produktivität ist das optimale Zusammenspiel zwischen Mensch, Maschine und Systemumwelt.

Bedürfnisgerecht würde aber auch bedeuten, dass die BI-Instrumente nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Werte abbilden können. Menschliche Realitäten lassen sich nicht auf monetäre Werteinheiten reduzieren.

Das ist richtig. Die immense Komplexität moderner Unternehmen kann und darf nicht auf ein paar monetäre Kennzahlen reduziert werden. Dieser Reduktionismus birgt eine grosse Gefahr. Unternehmenskomplexität lässt sich nur bewältigen, wenn alle Leistungstreiber einer Unternehmung - auch die immateriellen - identifiziert und abgebildet werden können. Bereits in den 90er Jahren wurden erste Versionen von Management Information Systemen (MIS) entwickelt, mit dem Fokus auf die Aufbereitung definierter Schlüsselerfolgsfaktoren (KPI’s) mit grafischer Darstellung.

Dennoch bilden klassische Business Intelligence (BI)- und Management Information Systeme (MIS) nur die Perspektive des Geldflusses ab. Mit SAP beispielsweise lassen sich Finanzdaten real time aufbereiten. Reicht das einem Manager, um ausreichend informiert zu sein?

Nein. Die Ereignisse ab 2002 - begonnen in der USA - zeigten die Unzulänglichkeit der heutigen Reportsysteme deutlich auf. Speziell in den USA wurden durch die Bildung neuer rechtlichen Auflagen Fakten geschaffen, um die Kontrolle der Unternehmensführung auf das operative Geschehen zu verbessern und damit die Risiken für die Investoren zu vermindern. Aus dem Traum der 90er Jahre, einer unternehmensweiten Kontrolle und Übersicht per Kopfdruck, folgte in den letzten Jahren die Ernüchterung: Bei allen Lösungen kam der Mensch zu kurz, seine Subjektivität wurde nicht berücksichtigt. Und dies, obwohl praktisch alle Forschungsresultate der kognitiven Verhaltenslehre klar und deutlich aufzeigten, dass 60 bis 70 Prozent der Entscheidungen auf einer intuitiven Wahrnehmung basieren und nur 30 Prozent faktenbasiert entstehen. Noch heute wird dieser Tatsache in den Berichtssystemen der BI- und MIS-Lösungen zu wenig Beachtung geschenkt.

Sie fordern also Lösungen, die ein ganzheitlicheres Werteverständnis integrieren und auch emotionale Werte bewerten und visualisieren können?

Ja, eindeutig. Jüngste Firmenkäufe, wie am Beispiel der Übernahme einer französischen Research Gruppe durch die SAP AG, beweisen den hohen Bedarf und die Suche nach neuen, nachhaltigen Informationssystemen deutlich. Die Manager und IT-Verantwortlichen stehen vor einem Paradigmenwechsel. Die Zukunft gehört Anbietern, die es schaffen, die neuen technologischen Möglichkeiten mit der menschlichen Wahrnehmung zu verschmelzen. Besonders das I, welches im Kürzel IT für „Information“ steht, wird aktuell neu definiert - eigentlich neu erfunden. Unser emotionales Verhalten muss mit der Information aus den operativen applikatorischen Systemen korreliert werden können. Nur so lassen sich Unternehmen nachhaltig entwickeln.

Sie setzen die methodischen Grundlagen des ISG Institutes ein, um neuartige BI-Systeme zu entwickeln. Was fasziniert Sie an den Lösungen des ISG Institutes? Was macht das ISG Institut aus Ihrer Sicht einzigartig?

Das ISG Institut St. Gallen unterstützt einen weltweit einzigartigen Lösungsansatz und trifft damit genau ins Herz der gesuchten Richtung. Das ISG Institut verbindet verschiedene Wahrnehmungsebenen unterschiedlicher Stakeholders miteinander und liefert so eine neue Qualität von Management-Information. Dies bricht mit den Unzulänglichkeiten der heutigen Lösungsansätze und den dadurch entstandenen reaktiven Verhaltensmustern.

Das Gespräch führte Oliver Fiechter

Interview als PDF

Bern/Zürich/St. Gallen - Die bedürfnisgerechte Auswahl der IT ist eine der anspruchvollsten und wichtigsten Aufgaben, wenn es um die Organisationsentwicklung von Unternehmen oder öffentlichen Verwaltungen geht. Das ISG Institut St. Gallen hat deshalb gemeinsam mit IT-Experten und Unternehmensberatern das IT-Assessment-Tool FIT entwickelt. FIT basiert auf einem innovativen Analyseverfahren des ISG Institutes und verfügt über einen ISG-spezifischen Algorithmus. FIT setzt erstmals qualitative Werte aus der Zufriedenheitsforschung in Bezug zu quantitativen Technologiedaten. Diese Korrelation ermöglicht neue Erkenntnisse über die Qualität des Zusammenspiels zwischen Mensch und Maschine. So fördert FIT nicht nur die Arbeitsproduktivität, sondern schafft bei IT-Verantwortlichen auch das nötige Bewusstsein für die hohe Relevanz der weichen Faktoren im IT-Management.

Weiterführende Informationen zu FIT erhalten Sie unter:

www.hp.com/ch/gemeinden

www.obt.ch

www.novo-bc.ch

Von Oliver Fiechter

Primitivste Stufe im Marketing ist der so genannte Verkäufermarkt. Verkäufermärkte sind dadurch gekennzeichnet, dass auf ihnen das Angebot kleiner ist als die Nachfrage: Es bestehen keine Vermarktungsprobleme. Dieser Markttypus war bis Mitte der 60er Jahre bei uns prägend. Dann setzte eine Veränderung ein: Die Verkäufermärkte verwandelten sich in Käufermärkte. Diese sind dadurch charakterisiert, dass auf ihnen das Angebot grösser ist als die Nachfrage. Hier entscheiden also die Nachfrager darüber, was sie bei welchem Anbieter kaufen. Aufgrund des Überangebotes haben sie die Möglichkeit, das aus ihrer Sicht beste Angebot auszuwählen. Anbieter müssen sich unter solchen Bedingungen bemühen, den Anforderungen, Bedürfnissen, Wünschen und Erwartungen der Nachfrager/Kunden optimal zu entsprechen.Die Werbebranche ist vor diesem Hintergrund ein schon fast groteskes Relikt. Der generelle Wandel zu den Käufermärkten zwang die Unternehmen insgesamt zu einer konsequenten Markt- und Kundenorientierung. Nur mit einer solchen Führungsphilosophie können sich Firmen nachhaltig behaupten bzw. dauerhaft überleben. Die Mehrzahl der Werbeagenturen hingegen, scheinen diesen Wandel verschlafen zu haben. Obwohl die Branche seit Jahren in der Krise steckt und unter den Beraterfirmen ein starker Verdrängungs- und Konkurrenzkampf besteht, haben sie noch immer nicht gelernt, auf ihre Kunden einzugehen und deren Bedürfnisse zu erkennen.

Verführen kommt vor Beraten

So erstaunt es nicht, dass die meisten Unternehmen wiederum nicht entsprechend den Bedürfnissen ihrer Zielgruppen kommunizieren, sondern so, wie es ihnen seitens der Agenturen empfohlen wird. Fakt ist: Der beste Kommunikationsverkäufer und -verführer gewinnt den Etat – nicht der beste Kommunikationsberater. Kommunikation ist durch und durch ein people’s business. Networking, Lobbying und Überredungstalent gehören zu den wichtigsten Selektionskriterien der Branche. Sie entscheiden letztlich, welche Agentur Erfolg hat und welche nicht. Der Leidtragende ist der Kunde. Er investiert viel Geld, ohne genau zu wissen, was damit geschieht und wie er davon profitiert. Leidtragende sind aber auch die Zielgruppen, die täglich mit Informationsmüll in Form von Werbeflyer und Gratiszeitungen zugeschüttet werden – bis zur kompletten Negation resp. Annahmeverweigerung. So werden teuer generierte Kundenkontakte sinnlos, weil sich auf dieser Akzeptanzbasis weder eine Kundenbeziehung initiieren, noch eine Kundenbeziehung vertiefen lässt.

Blenden statt erhellen

Werbeagenturen waren nie gezwungen, innovativ zu sein. Es ging der Branche zu lange viel zu gut. Sie wurde träge, selbstgefällig und kokett. Und sie musste, um Mandate zu akquirieren, nie auf die wahren, qualitativen Bedürfnisse ihrer Kunden eingehen. Grosszügig offerierte Kundenessen übertünchten lange Zeit eine mangelnde Analyse- und Strategiekompetenz. Und auch Kreativität und Innovationskraft wurden gemeinhin verwechselt. Mit fatalen Folgen: Eine Agentur galt als gutes Werbeberatungs-Unternehmen, wenn sie möglichst viele Branchenpreise im Schaukasten stehen hatte. Kundennutzen in einem umfassenden Sinn zu schaffen, ist Kommunikationsagenturen deshalb seit jeher fremd. Es ist bezeichnend, dass viele Agenturen eine Insider-Sprache pflegen. Ein betriebswirtschaftlich ausgebildeter CEO ohne kommunikationsspezifische Erfahrung kann dem Werber-Fachchinesisch schlecht folgen: Agenda setting? transforming branding? Die Massnahmen- und Aktivitäten-Pläne, die sie von ihren Agenturpartnern erhalten, sind voll von verwirrenden Begrifflichkeiten. Wofür welche Massnahme, welches Kommunikationsinstrument eingesetzt wird, welches Trägermedium welche Markt- oder Absatzstufe mit welchen Botschaften und Inhalten zu welchem Zweck versorgt, bleibt den Kunden oft schleierhaft. Dabei wären die Agenturen doch eigentlich die Fachleute für Kommunikation.

Hofnarren blockieren Strategien

Dazu kommt das Problem der fehlenden Gesamtstrategie: Jede einzelne in ein interdisziplinäres Projekt involvierte Kreativagentur arbeitet nach einem eigenen strategischen Ansatz. Eine übergreifende, integrierte Strategie jedoch fehlt. Das führt zu Doppel- und Dreifachspurigkeiten, zu Verwirrung und Selbstsabotage. Kurz: zu Effizienz-Einbussen. Während ein Sachbearbeiter in der Einkaufsabteilung eines Unternehmens für eine neue Schreibtischunterlage einen Investitionsantrag ausfüllen und diesen beim Vorgesetzten unterzeichnen lassen muss, verpuffen Werbeabteilungen mit ihren Partnern gut und gerne Millionen von Franken in Kampagnen, deren Nutzen niemand quantifizieren und in Korrelation zum Unternehmenserfolg setzen kann. Vor diesem Hintergrund erstaunt es nicht, dass die Kommunikationsverantwortlichen vieler Unternehmen eher Hofnarren-Status haben – anstatt als respektierte Management-Spezialisten in der Unternehmensleitung zu sitzen und hier die Belange der Kommunikation zu repräsentieren. In den letzten Jahren hat sich hier allerdings viel geändert. Der Legitimationsdruck für den Kommunikationsfranken auf Kundenseite wächst. Werber und PR-Leute sind längst nicht mehr als Künstler legitimiert, die l‘art pour l‘art betreiben dürfen und sich mit fremden Geldern eigene Denkmäler schaffen. Wirkungskontrolle wird auf Kundenseite plötzlich auch für die Umsetzung von Kommunikationskonzepten gefordert. Durchaus zurecht: Vergegenwärtigen Sie sich einmal folgendes: Jeder Privatmann, der seinem Anlageberater auch nur CHF 10′000 anvertraut, will wissen, was sein return on investement ist. Und jeder Anlageberater, der seriös und professionell geschäftet, zeichnet seinem Kunden eine klar strukturierte, risikodiversifizierte Anlagestrategie auf. Diese Anlagestrategie beruht auf harten Fakten, auf mathematisch und statistisch errechneten Werten. In der Werbeindustrie ist das nicht so. Hier investieren Unternehmen noch heute Millionen von Franken in einzelne Kommunikationskanäle. Einfach so. Ohne Allokationsstrategie, die auf Fakten und Tatsachen basiert.

Selbstinszenierung ohne Kundennutzen

Warum machen sie das? Der Grund ist so einfach wie bedenklich. Die Werber und Kommunikationsfachleute sind vor allem in einem Spezialisten: im Verkaufen von sich selber. Kaum eine andere Branche hat es je geschafft, sich derart selber zu feiern und zu glorifizieren wie die Kommunikationsbranche. Der Glanz, der Mythos, der Glamour, der ganze Zauber sollen nur eines: dem Kunden bedeuten, Werbung zu betreiben sei sexy – unabhängig davon, ob sich eine Wirkung quantifizieren lässt.

Fakt ist, bis heute hat die Marketingtheorie keinen wissenschaftlich verwertbaren Ansatz entwickelt, um die sogenannt weichen Faktoren, welche die Kommunikation schafft, zu operationalisieren. Selbst eine engagierte, um Kundenorientierung bemühte und budgetbewusste Agentur hatte also nur einen beschränkten Spielraum, was zu entsprechender Frustration führte. Erschwerend kommt dazu, dass Anstösse für die Budgetvergabe primär aus der Unternehmensleitung kommen, die Umsetzung in Marketing- und Kommunikationsmassnahmen jedoch als Kreativleistung der Agenturen gilt. Ein direkter Link zwischen messbaren Zielen und der zur Umsetzung freigegebenen Massnahmen ist somit nicht möglich. Ein wichtiges Werkzeug zur Bewertung der Strategieeffizienz war allerdings schon immer zur Hand: die Instrumente der Marktforschung. So kommt es, dass heute immer mehr Agenturen für ihre Kunden in die Trickkiste der Marktforschung greifen und bei Instituten Image-, Markenbekanntheitsgrad und Kundenzufriedenheitsanalysen in Auftrag geben. Auf der Basis von reaktiven Erhebungen werden Zielgruppen und Konsumenten in repräsentativen Grundgesamtheiten abgefragt. Doch was geschieht mit dem Dateninput? Das tabellarische Zahlenmaterial stapelt sich in Ordnern beim Agenturberater. Oder beim Kunden selber. Wer jedoch die Interpretationshoheit über den generierten Dateninput besitzt und diesen verwerten darf, wird im Vorfeld nur selten klar geregelt. Zudem ist Marktforschung teuer. Nur ganz wenige Firmen können sich regelmässige Erhebungen leisten: Eine saubere strategische und taktische Planung und reales Controlling auf der Grundlage empirisch erhobener Daten finden somit praktisch nie statt.

Hoffnung statt Methodik

Kommunikationsstrategien gehören also zum Hoheitsgebiet der «Kreativen», nicht der Strategen. Dies erstaunt umso mehr, als dass Kommunikation heute, in Zeiten übersättigter Märkte, austauschbarer Produkte und unberechenbarer Kunden für jede Unternehmen etwas Überlebenswichtiges, ein strategisches Asset ist. Viele Unternehmen sehen sich zunehmend gezwungen, ihre Massnahmen zu intensivieren, um sich ein Wahrmehmungsfenster zu erkämpfen.Unternehmen sind das, was ihre Kunden und Mitarbeiter von ihnen denken. Die Bilder, die diese sich machen, die Vorlieben und Abneigungen, die sie entwickeln und die Art und Weise, wie sie Stärken und Schwächen beurteilen, sind die Grundlagen des Geschäfts. Dennoch läuft bei der Planung der Kommunikation, der Durchführung und dem Controlling aber einiges schief. Niemand weiss, ob das Geld im Bereich Kommunikation richtig eingesetzt wird. Agenturen werden aufgrund von guten Gefühlen verabschiedet, stehen und fallen weitgehend mit der Überzeugungskraft derjenigen, die sie vertreten. Kampagnen werden bedenkenlos gewechselt, zentrale Inhalte in unterschiedlichsten Märkten und Geschäften über einen Leist geschlagen, wichtige Identitätselemente von Marken vernachlässigt. Hier werden Ressourcen verschwendet, Chancen verpasst, Investitionen in Produkt und Innovation zerstört.

 

Bern/Zürich (ots) - Das ISG Institut, die “Stiftung Produktive Schweiz” sowie IT-Fachexperten aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft lancieren Schweizer IT-Performance-Initiative für mehr IT-Power in den Verwaltungen …

Die Informationstechnologie (IT) gehört heute zu den komplexesten Herausforderungen einer Schweizer Gemeinde. Die kommenden Herausforderungen …

Den vollständigen Artikel lesen Sie im Presseportal unter:

http://www.presseportal.ch/de/meldung/100544945

Von Oliver Fiechter

In fast allen Branchen herrschen Wettbewerbsdruck und Preiskampf, rund um den Globus. Firmen ist es heute kaum noch möglich, sich nur über ein Produkt von ihren Konkurrenten zu unterscheiden – zu stark haben sich in den letzten Jahrzehnten die technischen Produktionskompetenzen nivelliert.

Im offenen Schlagabtausch um den tiefsten Preis bekämpfen sich immer häufiger auch Schweizer Firmen bis aufs Blut, während Hersteller in Ländern mit tief(er)en Löhnen stark wachsen. Die Konsequenzen für unsere Zukunft sind katastrophal, die Aussichten düster. Deutschland führt uns das eindrücklich vor. Mit ihrer Geiz-ist-geil-Mentalität haben die Deutschen die Schnäppchenjagd zum Volkssport geadelt und zogen dem Mittelstand den Teppich unter den Füssen weg. Der Wohlstand der Nation ist nun akut in Gefahr. Deutsche mit Ambitionen suchen ihr Karriereglück immer häufiger im Ausland, etwa in der Schweiz, und entziehen dem Wirtschaftsstandort Deutschland seine wichtigste Ressource, ihr Know-how.

Die Schweiz am Scheideweg

Auch die Schweiz steht an diesem Punkt. Wir sind längst eine nachindustrielle Gesellschaft. In den letzten Jahren fand ein entscheidender ökonomischer Paradigmenwechsel statt: Der wichtigste Produktionsfaktor sind nicht mehr Boden, Kapital oder Arbeitskraft, sondern die Kreativität der Menschen, ihr Wissen und ihre soziale Kompetenzen. Das wirkliche Kapital einer Firma ist längst nicht mehr gegenständlich, nicht mehr greifbar. Firmen, die im Wettbewerb bestehen wollen, müssen erkennen, wie wichtig immaterielle und subjektive Werte sind.

Die Wirtschaft kann diese Entwicklung nur schemenhaft erkennen und berücksichtigt sie darum nicht in ihren Entscheidungsprozessen. Dafür sind die Instrumente der klassischen Wirtschaftstheorie zu einfach, sie können diese neuen Werte nicht beurteilen und abbilden. Doch mit unvollständigen Analyseinstrumenten (und entsprechend unvollständigen Analysen) kann niemand nachhaltig arbeiten. Eine nachhaltige Wirtschaft bedingt, dass die Entscheidungsträger alle Informationen über das Potenzial ihrer Mitarbeitenden besitzen, kennen und nutzen.

Sich mit den unfassbaren Werten zu befassen, ist deshalb eine Aufgabe von volkswirtschaftlicher Relevanz.